Versicherung, InsurTech, Risk Management

Wettbewerbsvorteile dank Risk Management

Investitionen ins Risk Management sind Investitionen in die Zukunft der
Unternehmen. Wer mit Risiken konsequent umgehen kann, verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil, der in einem schwierigen Marktumfeld entscheidend sein kann.

In den folgenden Kapiteln beschreiben wir einige wesentliche Aspekte und Elemente zur Grundhaltung zu Risk Management. Systematisch erarbeitete, individuelle Lösungen lassen sich nur bei einer darauf spezialisierten Beratungsunternehmung erstellen. Risk Management ist eine neue Disziplin von Beratungsdienstleistungen.

Risk Management ­– Definition, Geschichte und Entwicklung

Definition
Risk Management ist ein häufig verwendeter Begriff in der modernen Managementlehre. Umso erstaunlicher ist, dass keine allgemein gültige Definition dieses Begriffes besteht. Wörtlich übersetzt ist das Zurechtkommen mit der Gefahr gemeint. In der Praxis beginnen die Schwierigkeiten schon beim Begriff Risiko, der, je nach Anwendung völlig unterschiedliche Dinge umschreibt. Der Versicherer beispielsweise versteht unter Risiko möglicherweise die Feuergefahr, von der ein Gebäude bedroht ist, ein Ingenieur umschreibt mit demselben Begriff die Wahrscheinlichkeit, dass seine statischen Berechnungen mit einer Fehlerquote behaftet sein können. Eine allgemein anerkannte Definition mit dem Anspruch auf ganzheitliche Betrachtung lautet:

«Risiko ist die Summe aller Störpotentiale, welche die Erreichung der geplanten Unternehmensziele gefährden.»

Das bedeutet im weiteren, dass Risiken immer vernetzt und keine unabhängigen Einzelthemen sind; auch wenn die heutige Welt noch so vernetzt ist.

Geschichte
Der Begriff Risk Management tauchte erstmals in den USA vor ungefähr fünfzig Jahren auf. Die Manager grosser Unternehmen hatten erkannt, dass dem unternehmerischen Risk Management eine wichtige Rolle zur Sicherung des Unternehmens zufällt. Als amerikanische Firmen Europa als Markt entdeckten, mussten sie erkennen, dass hier in Bezug auf das Verhalten gegenüber Risiken andere Denk- und Verhaltensweisen vorherrschten, die auch auf einer anderen Risikoakzeptanz beruhten. Der europäische Manager bewegte sich in einer Gesellschaft, die Risiko ausschliesslich als Bedrohung erkannte, weshalb er ein Bedürfnis nach Risikoabsenz entwickelte. Daraus entstand u. a. die starke Position der Versicherungswirtschaft, welche als Träger von delegierten unternehmerischen Gefährdungen erkannt wurde. Das ging so lange gut, wie durch das Wachstum der Wirtschaft die Kostenseite nicht die Rolle spielte, die sie heute innehat. So hat sich denn auch die methodische Auseinandersetzung mit den Störpotentialen erst relativ spät in den Pflichtenheften der Unternehmensleitungen etabliert. Das heutige Umfeld der Wirtschaft gestattet es nicht mehr, Risk Management als Option zu definieren, es ist vielmehr in den letzten Jahren, nicht zuletzt durch markante Schadenereignisse, in eine zentrale Funktion gerückt.

Positionierung im Unternehmen
Das bedeutet denn auch, dass Risk Management zur echten Chefsache geworden ist. Ein Unternehmensleiter, der nicht eine lückenlose Übersicht über die Gefährdungen seiner Unternehmung besitzt, wird mit Sicherheit falsche Entscheidungen treffen. Er wird darum in Zukunft nicht mehr davon befreit werden, sich jeden Tag die Frage zu stellen, welche Gefahr aktuell die Zielerreichung beeinträchtigen kann. Die Antwort darauf muss folgerichtig auch zur richtigen Wahl der Mittel und Massnahmen führen. Die Verantwortung für diese Erkenntnisse und Entscheidungen ist nicht delegierbar. Sie muss vom obersten Unternehmensleiter getragen werden. Er wird also im eigenen Interesse dafür sorgen, dass in seinem Unternehmen alles getan wird, um sich nicht dem Vorwurf auszusetzen, dass sein Risk Management nicht dem aktuellen Stand des Wissens entspricht.

Entwicklung
Dieses Wissen ist in beschleunigender Bewegung. War Risk Management in der Vergangenheit oft verwechselbar mit Quality Management, Prozessoptimierung und Versicherungstechnik, so zeigt sich seit ein paar Jahren ein klarer Trend in Richtung einer ganzheitlichen Beurteilung von Gefährdungen, welche in die strategische Planung einfliesst und die unternehmensspezifischen Finanzmodelle einbezieht. Nur so wird die Unternehmensleitung ihrer Aufgabe gerecht werden können, die Sicherung des Unternehmens mit der Erwartungshaltung der Aktionäre optimal in Einklang zu bringen.

Die Rahmenbedingungen

Für die Unternehmen haben sich die Rahmenbedingungen stark verändert: Zunahme von Vernetzung und Komplexität in der Produktion (beispielsweise just in time), Technologiesprünge und hohe Wertkonzentrationen bei Anlagen, strengere Gesetzgebung (in Bereichen wie Umwelt und Produktsicherheit), Produktionsverlagerung in Tieflohnländer, Globalisierung der Märkte und steigender Wettbewerbsdruck. Nicht zuletzt steigen laufend die Anforderungen an die Unternehmen bezüglich „Corporate Governance“ – als System der wertorientierten Unternehmensführung ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Dies zwingt zu Kostenreduzierung und Prozessoptimierung. Damit werden zweifellos zusätzliche Risiken geschaffen, die das Erreichen der Unternehmensziele in Frage stellen, möglicherweise sogar zu einer Bedrohung der Existenz des Unternehmens führen können.

Der Einkauf von Versicherungen alleine ist nicht mehr ausreichend. Es wird immer wichtiger, das Thema «Risiko» aus der isolierten Versicherungsperspektive herauszulösen und ganzheitlich anzusehen. Die Versicherungsprämien sind lediglich ein kleiner Teil der gesamten Risikokosten. Ferner steht die aktive Schadenprävention mit im Vordergrund.

Das Risiko

Nur wer seine Risiken kennt, kann die Mittel zur Risikobewältigung optimal einsetzen!Risiken sind Chancen und Herausforderungen zur langfristigen und nachhaltigen Sicherung des Unternehmens und damit dessen Zukunft. Bei der Risikoverhinderung und der Risikobewältigung geht es im Kern um das Geschäft des Kunden. Es geht darum, dass er, dank Prävention und im Eintrittsfall dank optimierter Deckung, seine Marktchancen wahrnehmen kann und seine Risiken abgedeckt sind. Es geht im Kern des Risk Management also um eine passende Risk Management Lösung.

Die holistische Risikosicht
Risiko bedeutet die Summe aller Störpotentiale, welche die Erreichung der Unternehmensziele gefährden, unabhängig von der Störquelle und möglichen Massnahmen zur Bewältigung. Diese Risikosicht erfordert neue Ansätze für die Identifikation und Bewältigung von Risiken. Sie verlangt ein umfassendes Risk Management, verstanden als institutionalisiertes Management der Chancen und Gefahren im Unternehmen.

Durch den Einsatz hoch technologisierter Systeme, gesteigerte Produktionskapazität, globalen Wettbewerbsdruck, strenge Gesetzgebung und anderes mehr wurden in den Unternehmungen zusätzliche Risikopotentiale geschaffen. Direkte Folgen von Schadenereignissen sind dabei meist versicherbar, nicht aber Folgeschäden wie Markt- und Imageverlust.

Aus heutiger Sicht liegen die wahren Risiken in der Bedrohung der immateriellen Unternehmenswerte, wie Image / Reputation, Marken / Warenzeichen («Brand»), Wissen, IT & Communication. Der Fokus des Unternehmens bei der Risikoidentifikation und -bewältigung muss damit vermehrt auf den Bereich der Geschäftsrisiken (= spekulative Risiken, wie Strategische, Markt- Finanzrisiken) und nicht nur auf die traditionell meist versicherbaren operationellen Risiken (= reine Risiken) gelegt werden.

Risikoarten, Risikoereignisse und die Folgen
Untersuchungen zeigen leider, dass über zwei Drittel der Betriebe, die einen grösseren Schaden zu verzeichnen hatten, spätestens nach drei Jahren aus ihrem Markt und Geschäft waren. Imageschäden, als nicht versicherbare Schäden, übersteigen bei weitem die versicherten Risiken eines Betriebes.

Die vertragliche Übernahme zusätzlicher Aufgaben durch Zulieferer kann bei diesen zu verschärften Haftungssituationen führen. Ein Zulieferer von Schlössern für den Einbau in Autotüren wird zum Systemlieferant kompletter Autotüren. Der Versicherungsschutz ist auch auf die Zukaufteile auszudehnen. Ein Hersteller von Klimaanlagen installiert eine Anlage für die Klimatisierung eines Reinraumes. Ein möglicher Unterbrechungsschaden beim Kunden, infolge Ausfall der Klimaanlage, ist nicht versichert und um den Faktor Zehn grösser als der versicherte direkte Sachschaden. Ein Lackhersteller wird als einziger Zukünftiger ausgewählt. Einen Teil der Lacke wird er bei Dritten einkaufen. Damit hat er gegenüber seinem Kunden auch die Qualität dieser eingekauften Lacke zu verantworten. Fazit: ein erhöhtes Mass an Risk Management, juristisch/technisch ist gefordert.

Erwartungshaltung an ein neues Kompetenzprofil

Die Erwartungshaltung des Kunden und die professionellen Anforderungen an den Risk Management Consultant sind zurecht sehr hoch. Neben fachlicher Kompetenz sollte dieser auch in der Lage sein, für eine zielgerichtete Risikobewältigung, die Risiken als Herausforderung und Chance gleichzeitig anzugehen, die Risikosituation des Kunden vernetzt und ganzheitlich zu betrachten, neue Lösungen zu suchen und das Risikobewusstsein im Unternehmen zu fördern und zu verstärken. Dazu braucht er eine stabile Sozialkompetenz. Fachlich muss er fähig sein, eine möglichst umfassende Identifizierung aller Unternehmensrisiken vorzunehmen. Dabei ist das Spektrum für Risiken sehr breit. Er muss sich mit finanziellen, juristischen, technischen, ökologischen, medizinischen Risiken und weiteren mehr auseinandersetzen. Für die einzelnen Risiken muss er die Eintrittswahrscheinlichkeit und die finanziellen Schadenauswirkungen unter Berücksichtigung der Folgeschäden ermitteln können.

Lösungen und Leistungen Risk Management: Herausforderungen für die Beratung

• Kompetenz und Beratung zur Risikotransparenz und -übersicht
• Risk Management Strategie und -Konzept (national, international)
• Risikopolitik – Risk Management Leitbild
• Risk Management Kundenprojekte (Projektmanagement) und ganzheitliche Risk Management Lösungen
• Risk Management Organisation
• Risk Management Aus-/Weiterbildung
• Risk Mapping, Risikoprofil
• Risk Engineering
• Krisenmanagement und Notfallplanungen
• Schadenberatung, -service und Claims Handling
• Versicherungslösungen
• Captive
• Eigenfinanzierungslösungen
• Alternative Risikofinanzierungen, Finite Lösungen
• Risk Management Führungs und -Informationssysteme (Manuals)
• Total Cost of Risk (TCOR) / Kostentransparenz
• Führungs- und Informationsinstrumente (Risikoindikatoren, -Kennzahlen)

Der Risk Management Prozess als Führungsinstrument

Damit das Thema Risiko wie auch dessen Verhinderung und Bewältigung den gebührenden Stellenwert in Untenehmen erreicht, muss das ganzheitliches Risk Management als Teil der Unternehmensstrategie anerkannt, in diese integriert und vom Management getragen werden. Mit dem strategischen Ansatz für Risk Management kann das Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil erreichen. Ein umfassendes Risk Management, ein institutionalisiertes Management der Chancen und Gefahren sichert die Zukunft im Unternehmen.

Risikoidentifikation, Risikobewertung: Ziel Transparenz
Für eine zielgerichtete Risikobewältigung braucht es ein klares Bild der Risiken. Die Bedeutung der Risiken muss wahrgenommen werden um im täglichen Handeln, nebst Prävention auch das Risikobewusstsein zu fördern und zu verstärken. Im Rahmen einer systematischen Risikoanalyse werden die Gefährdungen umfassend identifiziert, die möglichen Schadenauswirkungen anhand von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenhöhe ermittelt und die Risikoschwerpunkte in einem Risikoprofil oder einer Risk Map übersichtlich dargestellt. Für Risikoanalysen stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. Mit diesem Wissen verschafft man sich die notwendige Transparenz über die wesentlichsten Bedrohungsszenarien und erarbeitet damit die Grundlagen für eine effektive Risikostrategie.

Risikostrategie und Sicherheitsziele für die Risk Management Politik
Die Risikostrategie definiert die Grundsätze im Umgang mit dem Risiko im Unternehmen und schreibt den Risk Management Prozess, als Teil der Unter­nehmensstrategie fest. Daraus abgeleitet werden die Sicherheitsziele, die Unternehmensziele und die Risikopolitik. Wie viel Risiko kann, will und muss die Unternehmung tragen? Welche Risiken sollen durch die Unternehmung akzeptiert, vermieden, vermindert oder übergewälzt respektive versichert werden? So gesehen definiert die Risikostrategie die Leitlinien der Risikobewältigung und bestimmt die anzuwendenden Verfahren. Im nächsten Schritt werden konkrete Massnahmen zur Risikobewältigung festgelegt und umgesetzt.

Risikobewältigung: Massnahmen für die systematische Bewältigung
Die Risikobewältigung beinhaltet den gezielten Einsatz von Massnahmen zur Risikoverbesserung. Grundlage für die ganzheitliche Risikobewältigung ist das Risikoprofil, die Risk Map und die Risikostrategie (Risikopolitik). Daraus werden die Prioritäten abgeleitet. Die Risiken werden nach dem Grundsatz «vermeiden, vermindern, überwälzen, selber tragen» auf akzeptierte Grössen reduziert. Zur Risiko­bewältigung sind dabei gleichwertig finanzwirtschaftliche (Eigen- und Fremd­finanzierung bzw. Versicherung) sowie technische und organisatorische Mass­nahmen einzusetzen. Change Management, Risikoprävention, Risk Engineering oder Risikofinanzierung (ART = Alternative Risk Transfer), Finite Solutions, Captive Management sind weitere wesentliche Möglichkeiten der Risikoprävention und -bewältigung.

Hinsichtlich Reporting und Nutzung stehen entsprechende Instrumente für Kommunikation, Information und „Logistik“ zur Verfügung. Darin geregelt sind Abläufe und Verantwortlichkeiten. Einfache Übersichten zu einzelnen Risikofinanzierungsinstrumenten erlauben einen raschen Überblick. Ein strukturiertes Reportingsystem ist Basis einer effizienten Abwicklung.

Risiko Controlling für die Steuerung und Transparenz
Risk Management ist ein dynamischer Prozess. Unabdingbare Voraussetzung für ein wirksames Risk Management sind Steuerung und Controlling der eingeleiteten Massnahmen und ein aktuelles Bild der jeweiligen Risikosituation. Das Erreichen der Ziele der Risikostrategie und -politik ist zu überprüfen und anschliessend der Risk Management Prozess zu aktualisieren. Als Steuerungsgrösse und Kennzahl für den Prozess dienen die definierten Risikoindikatioren und -Kennzahlen (u.a. die gesamten Risikokosten).

Der Kundennutzen von Risk Management Lösungen

Der grosse Nutzen ist die umfassende Risikoidentifikation und die dadurch gewonnene Risikotransparenz – «Nur wer seine Risken kennt, kann die Mittel zur Risikobewältigung optimal einsetzen». Alle möglichen Risiken werden systematisch erfasst und auf ihre Relevanz bezüglich der Unternehmensziele und damit des Kundengeschäftes analysiert. Dank dieser Risikotransparenz erhält der Kunde eine erhöhte Sicherheit. Mit derindividuell definierten Risikostrategie wird eine konkrete und systematische Risikobewältigung zu einem optimalen Kosten-/ Nutzen-Verhältnis ermöglicht. In den meisten Fällen geschieht dies über ein Outsourcing­konzept an ein professionelles Risk Management Beratungsunternehmen. Weitere direkte Nutzen liegen im Schadenservice, der Schadenbegleitung sowie dem laufenden Reporting nach definierten Führungskennzahlen.

Verantwortliche und Management erhalten Risk Management Führungs­instrumente zur Erhöhung der Transparenz und Führungssicherheit und damit relevante Entscheidungsgrundlagen für proaktive Risk Management Massnahmen nach Prioritäten. Die Elemente und Instrumente im Einzelnen sind Risikoprofil, Risk Map, Risikostrategie, Risikopolitik und Risikokosten (TCOR – Total Cost of Risk).

Daneben gibt es markt- und kundentechnische Nutzen wie einen einzigen Ansprechpartner für ganzheitliche Risk Management- und Versicherungs-Lösungen, die Kompetenz für (fast) alle Risikoarten und Unter­neh­men der meisten Branchen. Weiter meist nationale und internationale Erfahrung und somit national wie international mögliche, massgeschneiderte Lösungen (weltweites Netzwerk und internationaler Wissenspool und Wissens­transfer). Dadurch ein optimiertes Preis-/Leistungsverhältnis und weltweit übertragbare Kosten-/Nutzenoptimierung durch Outsourcing.

Professionelles Erarbeiten, Umsetzen von Risk Management

Prozess- und Projektmanagement für professionelle Risk Management Lösungen mit nachhaltigem Nutzen zur Steigerung des Unternehmenswertes und Sicherung der Unternehmenszukunft – dies muss das Anliegen der Verantwortlichen für Risk Management sein. Unabhängig ob intern oder extern. Gelebtes Projektmanagement ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Führen von Arbeiten / Resultaten überhaupt und in diesem Sinne von Risk Management Projekten. Für das Management als auch für die Projektteams sind definierte Prozesse und eine sinnvolle Projektmethodik eine gemeinsame und effektive Basis für den Projekterfolg. Die praktische Nutzung von Projektmanagement erfordert die Ausbildung der Beteiligten, die Bereitstellung einer Projektinfrastruktur und die Anpassung an die projektspezifische Situation. Als Resultate stehen eine bessere Qualität der Projekte, eine bessere Kommunikation zwischen den Unternehmensbereichen, weniger Einzelprojekte und weniger Projektrisiken, verminderte Projektkosten und eine hohe Transparenz über und in den Projekten. Welche der heute bekannten Projektmanagement Methoden als Projektführungsinstrument eingesetzt werden, ist dabei eigentlich nicht massgebend für das Projektresultat. Wichtig ist, dass überhaupt eine Projektmanagement Methode eingesetzt wird. Auch die rasche Weiterentwicklung der verschiedenen Themengebiete und Arbeitsfelder im Risk Management macht einen grundlegenden Standard für Prozess und Projektmanagement notwendig.

Im Folgenden als Lösungsansatz die Themenbereiche für ein «normiertes» Vorgehen bei Risk Management Kundenprojekten. Er ist weitgehend an Projektbedürfnisse angepasst und legt die Basis für eine breit abgestützte und effektive Nutzung beim Erarbeiten von Risk Management Lösungen:

Bedürfnisse und Prozesse, Audit und Analyse, Design und Lösungen, Realisation und Networking, Wissensplattform und –transfer, Controlling und Berichtswesen, Support und Services.