Digitalisierung ist Chefsache

Michaela Paefgen-Laß schreibt als freie Autorin für Springer Professional.

Quelle: springerprofessional.de

Top-Down ist in der Managementliteratur kein gern gesehener Führungsstil. Sollen aber Transformationsprozesse gelingen, sieht die Sache anders aus. Bei den digitalen Vorreitern hat der Chef die Zügel in der Hand.

Ohne Kulturwandel keine digitale Transformation. Und nur wer sich mit der eigenen Denkweise und Kultur auseinandersetzt, kann in seinem Umfeld Verhaltens- und Denkweisen fördern, die einen Wandel erfolgreich voran treiben. Wenn das stimmt, wie sind Mitarbeiter dann von der Notwendigkeit kultureller wie technologischer Änderungen im Unternehmen zu überzeugen? Warum gelingt das manchen Unternehmen reibungslos, während es andere nicht schaffen, die Ängste von Mitarbeitern zu zerstreuen?

Mit Teilnehmern aus zehn Ländern und verschiedenen Branchen – zwanzig Wissenschaftern und Vorreitern der digitalen Transformation, 1.139 Arbeitnehmern und zwanzig weiteren Unternehmensexperten in Sachen Digitalisierung – machte sich Capgemini Consulting auf die Suche nach den optimalen Voraussetzungen für den kulturellen und digitalen Wandel. Eines der Ergebnisse lautet: Soll der Change gelingen, ist der Chef gefordert.

Strategie und Kultur gehören zusammen

Digitale Technik, das zeigen die Ergebnisse von Culture First!, der Change Management Studie 2017, ist nur der fruchtbare Boden, aus dem eine digitale Kultur sich entfalten und Unternehmen messbaren Mehrwert bringen kann. Um Unternehmen auf die nächst höhere Stufe der Wertschöpfung zu heben, muss die digitale Kultur fest im Unternehmen verankert sein, die Kompetenz von Führungskräften sowie Einstellung und Verhalten von Mitarbeitern ins digitale Konzept passen.

Strategie und Unternehmenskultur gehören also ganzheitlich vorangebracht, soll die Digitalisierung wirtschaftliche Erfolge bringen. An diesem Punkt aber hakt es in den meisten Unternehmen: 72 Prozent der deutschen Befragten finden, dass die eigene Kultur den Weg in die Digitalisierung als größte Hürde behindert. Was machen die digitalen Front Runner demnach besser?

Sie packen das Kulturthema an und leben die Vorbildfunktion als wichtigstes Merkmal der Führungsrolle aus. Der digitalen Kulturwandel wird von 60 Prozent der Front Runner aktiv vorangetrieben, eine klare Digitalstrategie haben 80 Prozent. Bei den Late Adoptern sind nur 20 Prozent kulturell vergleichbar engagiert und nur 40 Prozent packen den Wandel strategisch an. Die Hälfte der Vorreiter (50 Prozent) wird von Chefs geführt, die die Digitalisierung vorleben.

Bei nur 20 Prozent der digitalen Spätzündern nimmt der Chef seine Vorbildfunktion war. Außerdem betonen jeweils 30 Prozent der Vorreiter die Freiheiten und Gestaltungsspielräume für Mitarbeiter sowie Ressourcen und Macht der Führung um den digitalen Wandel voran zu treiben. Beide Aspekte werden von digital weniger ausgeprägten Unternehmen nachrangig bewertet.

Die acht Dimensionen, die den Studienergebnissen zufolge der digitalen Unternehmenskultur ein Gesicht geben lauten:

• Kundenorientierung
• Entrepreneurship
• digitale Technologien und digitalisierte Prozesse
• Agilität
• autonome Arbeitsbedingungen
• Kollaboration
• Digital Leadership
• Innovation und Lernen

“Echtzeiterwartung” fordert Chefs

Wenn eine starke menschliche Unternehmenskultur Transformationsprozesse beschleunigt und finanzielle Erfolge sichert, verlangt es die Vorbildfunktion des Chefs, den Sprung von der Ist-Kultur zur Soll-Kultur nachvollziehbar vorzumachen. Zugegeben, das erfordert Mut und Know-how. Aber, “Die digitale Zukunft wird nicht von alleine gut”, wie Springer-Autorin Nanne von Hahn feststellt. Eine Welt der “Echtzeiterwartung” hebe Führung auf ein unerwartetes Level von Ambiguität.

Führungskräfte sind als Lenker durch die On-Demand-Welt und Schnittstelle zwischen realem Leben und digitaler Anwendung zu fungieren. Ihre Aufgabe lautet, Mitarbeitern “Sinn-Identifikations- und -Projektionsflächen” (Seite 168) zu bieten. “So ist nach dem “Warum”, welches die Führungskraft vermittelt und in den Kontext des Verantwortungsbereiches stellt, das “Was” Vorgabe der Führungskraft. Das “Wie” ist vom Mitarbeiter auszufüllen” (Seite 169).) Modell für den Kulturwandel bietet nach Ansicht der Autorin das Performance-Leadership-Konzept mit seinen Maximen des Sich-selbst-trauens und des Zutrauens.