Marketing experts

Dienstleistungsmarketing bezeichnet die unternehmerische Denkweise, Bedürfnisse vonIndividuen und Organisationen durch das Erbringen von Leistungen mit einer interaktiven Komponente zu befriedigen, um damit die Ziele der Unternehmung zu erreichen. Die operativen Instrumente des Dienstleistungsmarketings lassen sich in einem Dreieck zwischen Unternehmung und Kunden (externes Marketing), zwischen Unternehmung und Mitarbeitern (internes Marketing) und zwischen Mitarbeitern und Kunden (interaktives Marketing) darstellen. Wird der Marketing-Mix in der Praxis nach den vier «P» (Product, Price, Place, Promotion) vorgenommen, resultiert eine starke Konzentration auf das externe Marketing, zum Beispiel auf Werbung, Verkaufsförderung und Preispolitik. Bei Dienstleistungen liegt die grosse Gefahr darin, dass der Kundschaft Versprechen gemacht werden, welche die Mitarbeiter nicht einhalten können, wollen oder dürfen. Aus diesem Grund sollten die Marketinginstrumente die entscheidende Rolle der Mitarbeitenden berücksichtigen. Ein so verstandenes Dienstleistungsmarketing wird zur ganzheitlichen Managementaufgabe – zu Dienstleistungsmanagement. Die Schlüsselqualifikationen heissen Qualität und Innovation. Die Qualifikation und Motivation aller Mitarbeiter ist bei Dienstleistungen von entscheidender Bedeutung, weil die Kundenzufriedenheit in direktem Zusammenhang mit der Qualität der Leistung der daran beteiligten Menschen steht. Zudem lassen sich Innovationen von Dienstleistungen schwieriger patentieren und vor Nachahmung schützen als jene von Produkten. Dies hat zur Konsequenz, dass sich Wettbewerbsvorteile oft nur über besser qualifizierte und motivierte Mitarbeiter und Kader erzielen lassen.

RETURN ON INVESTMENT

Basisbetrachtung eines jeden Return on Investments ist der Unternehmenserfolg. Gemäss fundierten, wissenschaftlichen Studien wird dieser durch die Konzentration auf strategische Geschäftsfelder erreicht. Diese wiederum sind durch die Wettbewerbsposition, die Marktgegebenheiten und die Kapital- und Produktionsstruktur beeinflusst. Bei der Untersuchung der Wirkung dieser Elemente stellte man fest, dass Qualitätsverbesserungen und nicht Preissenkungen die Marktanteile erhöhen. Gefragt ist also eine markt- und kundenrelevante Qualität. Diese erreicht man durch Dienstleistungsmanagement, was eine höhere Servicequalität (in den Augen des Kunden) und folglich eine entsprechend hohe Kundenzufriedenheit bringt. So erhält man letztlich auch mehr Kundenloyalität, mehr Möglichkeiten zum Cross-Selling, und somit einen höheren Unternehmensgewinn und eine bessere Marketing- und Unternehmenseffizienz. Gleichzeitig steigt die Mitarbeiterzufriedenheit, was die Fluktuation senkt. Daraus resultiert eine höhere Kompetenz, die wiederum die Servicequalität positiv beeinflusst. Dienstleistungsmanagement hat, wie «das Dienen» als einzelne Tätigkeit, mit visionärer Vorstellungskraft zu tun.

DIE DIREKTE INTERAKTION

Tatsächlich stellen sich durch die direkten Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitenden neue Aufgaben an das Management. Das Marketing kann dabei nicht als isolierte Funktion, als Service Center, betrachtet werden. Es erbringt eine wichtige Integrationsleistung mit anderen Unternehmensfunktionen wie Organisation, Ausbildung, Informatik und dem Personalmanagement. Moderne Ansätze des Dienstleistungsmarketings zielen darauf ab, durch hohe Servicequalität eine hohe Kundenzufriedenheit zu erzielen. Die wichtige Rolle der Mitarbeiter – als Wissensträger und Leistungserbringer – wird meist unterschätzt. Den Dienstleistungsmärkten gehört so oder so die Zukunft. Es werden jedoch nur diejenigen Dienstleister gewinnen, welche über das besser qualifizierte und motivierte Kader und über die besseren Mitarbeiter verfügen. Für die Vermarktung der Dienstleistung ist ein Marketingverständnis gefordert, das die kritische Rolle der Mitarbeiter berücksichtigt. Anstelle der vier «P‘s», die im Konsumgütermarketing wichtig sind, führt bei Dienstleistungen internes, externes und interaktives Marketing zum Erfolg. Also muss das Wissensmanagement für Dienstleistungsmanagement einstehen. Mit den richtigen Werkzeugen aktiviert man globales Wissensmanagement, das mit Wille und Disziplin, und im Einzelnen durch Fähigkeiten in messbare Resultate geführt wird. Das Wissen in Nutzen umzuwandeln, ist auch eine Forderung, die Experten an ein effektives Management stellen. Dienstleistungsmanagement mit Dienstleistungsmarketing und Kommunikation hat die Aufgabe, Menschen und Prozesse über alle Branchen einer Volkswirtschaft hinweg zum Wohle des Kunden einzusetzen. Und, die Dienstleistungen haben direkte Auswirkungen auf die Funktionsfähigkeit einer Unternehmung und damit auf den Geschäftserfolg.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business

Informationslücken – trotz Milliarden von Daten

Stellt man die verfügbaren Daten und Informationen dem tatsächlichen Informationsbedarf gegenüber, ergibt sich in den meisten Fällen folgendes Bild: Die notwendigen Daten sind in der Regel in grossen Mengen verfügbar. Allein schon mit ihren operativen Vertriebs- und Marketinganwendungen werden täglich riesige Datenmengen produziert, hinter denen sich wertvolle Informationen verbergen – zum Beispiel Aussagen über Kaufverhalten, Kundenwünsche, Markttrends, Vertriebsperformance oder über Wett­bewerber. Die täglichen Geschäftsprozesse produzieren also nicht nur Daten, mit denen Sie das Tages­geschäft abwickeln, sondern sie schaffen die Ausgangsbasis, um Entscheidungen für das Geschäft von morgen zu treffen. Das Problem liegt in der richtigen Nutzung der verfügbaren Daten.

Integration – eine Voraussetzung für Customer Relationship Management

Die Integration ist unter einem organisatorischen sowie einem informatikbezogenen Aspekt zu sehen. Organisatorisch ist dabei die nahtlose Verbindung, Prozessorientierung und Harmonisierung zwischen allen irgendwie kundenorientierten Stellen (siehe auch Reengineering der Geschäftsprozess) sicherzustellen. Ausserdem sollten sie, wie auch die Vereinheitlichung von Kommunikationsschnittstellen, informatikbezogen sein. Den Kern des Customer Relationship Management bilden integrierte Marketing-, Sales-Force-Automation-, Kundenservice- und Electronic-Commerce-Lösungen; direkt mit Integration in die ERP-Systeme. Alle Teil-Daten-Mengen stehen in engen Wechselbeziehungen mit Business-Intelligence-Lösungen, das heisst, Data Warehouse-basierten Analyse- und Controllingsystemen mit Applikationen, um multimediales Wissen zu handhaben sowie mit Kommunikationslösungen wie beispielsweise computerintegrierter Telefonie.

Die Customer Relationship Management-Anwendungen sind in die unternehmensweite Anwendungsland­schaft einzubinden. Sämtliche Informationen zu Kunden, Mitarbeitern, Prozessen, Produkten, Konditionen, Serviceanfragen, Anruf- oder Auftragshistorien, Verträgen oder Vereinbarungen müssen jederzeit abrufbar sein. Interaktion mit Kunden und Steuerung des Geschäftsprozesses werden durch diese unternehmens­weite, systemübergreifende Sichtweise wesentlich verbessert.

Das Nutzenpotential des offensiven Customer Relationship Management steigt mit der Integration in die eher als defensiv zu klassifizierenden Back-Office-Applikationen, da alle Vertriebsprozesse unter Zugriff auf die relevanten Kundeninformationen ablaufen und eingebunden sind in die ganzheitliche Prozess- und Anwendungsarchitektur des Unternehmens. Bei diesem einzigartig ganzheitlichen Ansatz ist unverzichtbar, dass die Softwareanwendungen alle Integrationsmöglichkeiten innovativer Technologien und Medien nutzen sowie auf der Internet-Computing-Plattform basieren. Insgesamt ist von Vorteil, dass derartige Lösungen nicht nur in sich durchgängig integriert sind, sondern als Systemintegrator in einer unternehmensweit heterogenen Informatiklandschaft wirken: Schliesslich gibt es unter dem Aspekt der Kundenorientierung keinen Unternehmens- oder Anwendungsbereich, der nicht in irgendeiner Form über kunden­relevante Informationen und Funktionen verfügt.

Das Dienstleistungsmarketing muss also auch die unternehmerische Denkweise bestimmen. Das «Dienen» für die Bedürfnisse von Individuen und Organisationen; mit dem Erbringen von Leistungen. Meist haben diese eine interaktive Komponente und sollten den Zielen beider Unternehmen dienen. Die operativen Instrumente des Dienstleistungsmarketings lassen sich in einem Dreieck zwischen Unternehmen und Kunden (externes Marketing), zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden (internes Marketing) und zwischen Mitarbeitenden und Kunden (interaktives Marketing) darstellen.

Innovative Dienstleistungsstrategien

• Konzentration auf Kundennutzen und spezifische Marktsegmente.
• Gezielte Auswertung von Kunden- und Marktdaten. Konzentration der persönlichen Dienstleistungselemente (nicht nur in kritischen Leistungsphasen).
• Differenzierter Kundeneinbezug in allen Phasen des «Customer Life Cycles».
• Betonung und Förderung der Kundenbeziehung.
• Gezielte Personalauswahl und –entwicklung (HR-Management spezifi sch für Dienstleister).
• Förderung von Teamarbeit (eigenes und zusammen mit anderen, fremden Anbietern im Projekt).
• Technologieunterstützung in allen Prozessphasen (bis hin zur Integration beim Kunden, zum Beispiel Online-Daten, Projektmanagement, Ordering usw.).
• Einsatz strategischer Informationssysteme.
• Optimierung der Kombination aus persönlichen und unpersönlichen Leistungselementen. Schaffung relativer Qualität (zum effektiv zu befriedigenden Bedürfnis, laufende Synchronisation; was ist gut und was noch besser für den Kunden, in allen Phasen der Projekte, der Leistungserstellung usw.).

Gelebte Dienstleistungskultur

Dienstleistungskultur ist die Plattform für Leistungserbringung. Das Dienen kann nur auf einem guten Nährboden in einem guten Klima wachsen, gedeihen und Früchte tragen. Mehr noch, sie braucht laufende Anpassung an die immer neuen Kundenbedürfnisse und -wünsche. Getreu dem Prinzip der Pinguine (siehe Kotter,«Das Pinguin-Prinzip»), braucht es Menschen, die vor allem bereit sind, die Veränderungen weiterzutragen, sie zu propagieren und mit Re sultaten zu unterstützen. Sie auch laufend mit den Bedürfnisträgern Kunden, Mitarbeitenden und Investoren zu synchronisieren.

Nachhaltige Veränderung

Kunden und Mitarbeitende können aktiv zum Feedback und Refl ektieren herausgefordert werden. Durch die aktive Bereitschaft, sich einzusetzen, sollte man die stetige Herausforderung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit aktiv annehmen. Als Führungskraft kann man sich fundiert darauf vorbereiten und seine Teams mit Durchsetzungskraft und anhaltendem Engagement zur optimalen Kundenlösung hinführen. Es muss geklärt werden, wie die Veränderungen umgesetzt werden müssen. Kleine Schritte des Weges zur Veränderung müssen kommuniziert werden. Alle Mitarbei tenden im eigenen Unternehmen wie beim Kunden müssen die Ziele und den Weg verstehen und diesen mittragen können.

Interne Hürden und Hindernisse müssen beseitigt werden. Die Fragen

• Was dient der Kundenlösung?
• Ist dieser bereit, meine aktuelle Tätigkeit zu bezahlen?
• Welchen Nutzen hat er direkt jetzt von meinen konkreten Resultaten?

helfen, Umwege und Ressourcenverlust zu vermeiden.

Die «gesunde» Einstellung

Dienen heisst Unterstellung unter den Nutzen des Kunden. Leisten muss das Einbringen von Wissen, Kraft und Zeit, also einem Teil des Lebens, umfassen. Viele Unternehmen haben die Möglichkeiten gezielter Dienstleistungen weder erkannt noch sind ihre Mitarbeitenden mental auf «Dienen» eingestellt – von fi rmeneigenen Innovationen nicht zu sprechen. Ist der Kunde zufrieden? Steigert die Servicequalität den Umsatz? Welches Unternehmen und welches Kompetenzzentrum ist das intelligentere? Solche und ähnliche Fragen gilt es in einem modernen Dienstleistungsunternehmen zu beantworten. Zusammengefasst und abgekürzt auf den Kunden fokussiert kann man auch einfach behaupten, dass wir in der Epoche der «sensitiven Wunscherfüllung» leben. So zeigt beispielsweise ein Blick auf die Informatikbranche, dass die «digitale Revolution» durch Computer und Telekommunikation die gesamte Wirtschaft und das gesellschaftliche Zusammenleben rasant verändert. In dieser Branche kann die Zukunft nur heissen: Individualität, Konzentration, Orientierung nach den effektiven Zielgruppen, Spezialisierung, Innovation, Kooperation, Unternehmertum, Kundennutzen und sensitive Wunscherfüllung. In Bezug auf Dienstleistungen (vor allem im Dienstleistungsmarketing) bedingt dies: Transparente Gestaltung der Dienstleistung, ihre laufende Verbesserung, die parallele Einführung der Verrechnung sowie Trennung und Aufteilung der Leistungen und letztlich das Anbieten von Alternativen und Optionen.

Verführung zur Begeisterung

Die Dienstleister tun gut daran, von der Technik- und Produktorientierung hin zur Kunden- und Serviceorientierung umzudenken. Dazu ist Einsicht und Wissen nötig, um Dienen richtig zu verstehen und anzuwenden. Leider sind solche Ansätze nicht einmal in den klassischen Dienstleistungsbranchen vorhanden. Studien über Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gibt es noch nicht allzu lange. Dennoch bestätigen diese Kundenbarometer die Negativerlebnisse, die man jeden Tag im direkten Kontakt mit den «Lieferanten» erlebt. Um das Verständnis für Dienen und Dienstleistungen aufzubauen, ist vor allem Wissens- und Servicemanagement notwendig, und zwar über alle Unternehmensstrukturen und –bereiche hinweg. Die Schaffung von Dienstleistungsqualität ist nicht nur Aufgabe der traditionell eher marketing-, beratungs- und verkaufsorientierten Mitarbeitenden, sondern des gesamten Unternehmens. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter hat externe wie interne Kunden und leistet so einen wesentlichen Beitrag zur Verwirklichung eines erfolgreichen Qualitätserlebnisses.

Kundenbindung

Die Kunden sind teils so mündig, dass sie sich früh in den Gestaltungs- oder gar Produktionsprozess einbringen können. Die nächste Stufe, die des «Prosumers», hat bereits begonnen. Aktuelle Beispiele sind im Internet, E-Commerce, teils in der Bankenwelt, in der Autoproduktion und neuerdings auch in der Schweizer Uhren- und Accessoire- Produktion zu sehen. Der Konsument nimmt direkten Einfl uss auf das Produkt und die Leistung und bestimmt so einen Teil seines Konsumerlebnisses mit. Diese Ansatzpunkte sind ideale Voraussetzungen, um den Kunden «Mensch» wirklich zu begeistern. Denn, nur begeisterte Kunden sind sichere Werte für die Kundenbindung und damit für den Wiederkauf, sowohl von Dienstleistungen wie von Produkten.

Die Attraktivität von Geschäftsfeldern ist oft gegeben und kann kaum beeinflusst werden. Trotzdem, es gehört zur ersten Pflicht der Unternehmens-Verantwortlichen, ihre Geschäftsfelder in regelmässigen Abständen auf den Prüfstand zu heben und abzuklären, wie attraktiv diese noch sind, respektive welche neuen lukrativen Märkte locken, attraktiv und nachhaltig lukrativ sind.

Wann ist ein Geschäftsfeld attraktiv?

Wachsende Märkte bieten bessere Erfolgsaussichten als stagnierende oder gar schrumpfende. Die folgende Zusammenstellung zeigt weitere Sachverhalte auf, die Attraktivität begründen und die untersucht werden sollten:

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile ein «Muss»

Hält die Attraktivität der eigenen Geschäftsfelder einer ersten Überprüfung statt, darf noch nicht zum Tagesgeschäft übergegangen werden. In einem zweiten Schritt ist abzuklären, ob das eigene Unternehmen auch über die erforderlichen Wettbewerbsvorteile, im Vergleich zu seinen Wettbewerbern verfügt. Wettbewerbsvorteile sind das Salz in der Suppe. Sie neigen jedoch im heutigen Wettbewerbsumfeld dazu, sich rasch zu entwerten. Wer seine Wettbewerbsvorteile überprüft, braucht aber nicht alle in der folgenden Übersicht enthaltenen Quellen für Wettbewerbsvorteile zum Gegenstand seiner Untersuchung zu machen.

Ihre Umsetzungshilfe:

Wettbewerbsvorteile bestehen dann, wenn folgede Sachverhalte gegeben sind:

• Das Geschäftsfeld wächst über dem Durchschnitt
• Es ist lukrativ und wenig preisempfinlich
• Es ermöglicht eine Differenzierung bzw. eine Markenbildung
• Es ermöglicht eine Kundenbindung
• Die Risiken sind überschaubar
• Es ist kaum konjunkturempfindlich
• Es gibt keine grossen Nachfrageschwankungen
• Die Leistungen können nicht leicht substituiert werden
• Neue Anbieter haben kein leichtes Spiel
• Weder Kunden noch Lieferanten sind zu stark

Über Wettbewerbsvorteile verfügen Sie, wenn folgende Sachverhalte zutreffen:

• Ihr Unternehmen ist im Markt verankert und bekannt
• Sie verfügen über eine Marke oder über ein gutes Image
• Sie sind in der lage, Kunden zu identifizieren und wirksam anzusprechen
• Ihre Produktaualität ist über alle Zweifel erhaben
• Ihr Beratungsservice und Kundendienst sind zuverlässig und zielorientiert
• Sie verfügen über Sortiment- bzw. Produktverbundvorteile
• Sie haben Standortvorteile und Zugung zu Distributionskapazitäten
• Sie fertigen flexibel und verfügen über eine vorteilhafte Kostenstruktur
• Sie verfügen über geeignete Produktionskapazitären
• Sie verfügen über ein hochwertiges Fach-Know-how

Es genügt, die Überprüfung auf wenige wichtige Wettbewerbsvorteile, die den Kundenbedürfnissen, dem spezifischen Kundenbedarf, den Kundenerwartungen und ganz wichtig, den Kaufkriterien seines Zielmarktes entsprechen. Dieses Kundenwissen muss zwingend detailliert vorhanden sein. Wer beispielsweise in den letzten zwölf Monaten seine Kundendaten nicht genau erhoben hat, sollte dies umgehend nachholen! Wettbewerbsvorteile sind nicht nur darauf hin zu überprüfen, ob sie noch vorhanden sind. Vielmehr geht es darum, festzustellen, wie nachhaltig sie sind: Je nachhaltiger, desto wertvoller ist er für das eigene Unternehmen. Sie sind es aber erst dann, wenn sie durch Kernkompetenzen und Ressourcen abgestützt sind.

Kernkompetenzen kritisch prüfen und erweitern

Unter Kernkompetenzen verstehen wir die Fähigkeit, die uns erlaubt, wichtige Aktivitäten deutlich besser zu erfüllen als andere. Damit sind wir wieder bei den Wettbewerbsvorteilen. Eine Kernkompetenz muss aber auch die folgenden drei Eigenschaften erfüllen: Erstens muss sie einen erheblichen Beitrag zum Kundennutzen stiften. Zweitens muss sie selten sein. Mitbewerber sollen sie nicht einfach kopieren können. Drittens muss sie für möglichst viele Geschäftsfelder bedeutsam sein. Wer den Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen als zentrale Aufgabe versteht, ist auf dem richtigen Wege.

Marktposition ermitteln und weiterentwickeln

Aus der «Marktattraktivität» und dem «relativen Wettbewerbsvorteil» (im Vergleich zu seinen Mitbewerbern) lässt sich die aktuelle Marktposition des eigenen Unternehmens, das heisst der «Ist-Zustand » ermitteln. Diesem Ist-Zustand stellen Sie nun die angestrebte Marktposition, der Soll- Zustand gegenüber, der in den nächsten Jahren erreicht werden soll. Es gilt nun, den optimalen Weg (Strategie) zur Erreichung der angestrebten Marktposition zu suchen. Das heisst festzulegen, wie attraktivere Zielmärkte erobert respektive nachhaltigere Wettbewerbsvorteile erreicht werden können.

Wachsen oder rentabler wirtschaften?

Welche der heute aktuellen Stossrichtungen soll dabei verfolgt werden? Soll primär Wachstum (mit Steigerung der Gewinne/des Cashflows durch Steigerung des Umsatzvolumens) generiert werden? Oder soll auf Rentabilität gesetzt werden, z.B. durch Steigerung der Gewinne mittels besserer Nutzung des bisherigen Umsatzpotenzials respektive durch Optimierung des Kapitaleinsatzes? Es ist unschwer zu erkennen, dass das Risiko, Schiffbruch zu erleiden, bei Unternehmen, die sich für ein forciertes Wachstum entscheiden, in erheblichem Umfang von der gewählten Stossrichtung abhängt.

Diversifikation ja, aber wie?

Wenn eine allzu enge Fokussierung mehr Gefahren als Chancen bietet, so gilt dies gleichwohl für das andere Extrem, die wilde Diversifikation. Die Idee, Geschäftsrisiken auf mehrere Geschäftsfelder zu verteilen, ist an sich gut. Woran liegt es denn, dass sich die meisten wilden Diversifikationen als kostspielige Fehler entpuppen? Der Grund liegt meist darin, dass ein Aufbruch in neue Märkte und Produktbereiche von Markttrends getrieben ist. Oft werden dann ganze Unternehmen gekauft und nebeneinander als diversifizierte Unternehmen geführt, was die Entwicklung neuer und gemeinsamer Kernkompetenzen oft verunmöglicht. Gibt es eine Erfolg versprechende Alternative zu der wilden Diversifikation? Ja, die Geschäfts-Migration!

In neue Geschäftsfelder migrieren

Die «Geschäfts-Migration» ist eine intelligente Politik der Diversifizierung. Wie bei der klassischen Diversifizierung, werden neue Geschäftsfelder und Märkte angesteuert. Das migrierende Unternehmen bringt sich mit seinen Kompetenzen und Kapazitäten in einen neuen Zielmarkt ein, um diesen zu erobern. Die dazu geeigneten Kompetenzen und Kapazitäten müssen aber schon im Unternehmen vorhanden sein. So konnte beispielsweise in Deutschland ein im Hoch- und Gleisbau tätiges Unternehmen Marktführer bei automatischen und selbstreinigenden Toiletten werden! «Geschäfts-Migration» als Teil der betrieblichen Wachstumsstrategie bietet grosse Vorteile: Sie hilft, Kapazitäten und Kompetenzen im Unternehmen auszuschöpfen, das eigene Profil zu schärfen, zum Systemanbieter aufzusteigen oder aus regionalen stagnierenden Märkten auszubrechen.

Zielmärkte punktgenau definieren

Das Schaffen zufriedener Kunden ist «der» Maßstab und Zweck jeder Unternehmensführung. Erfolge sind aber erst dann möglich, wenn es gelingt, den Markt punktgenau zu definieren und Marktleistungen, Marktbearbeitung und Prozesse auf die definierten Kernkunden auszurichten. Viele Unternehmen können ihren Markterfolg drastisch verbessern, wenn sie sich bemühen, eine besonders geeignete Zielgruppe optimal zu bedienen – statt eine durchschnittliche Leistung einer Vielzahl von Kunden anzubieten!

Wünsche und Erwartungen als Richtschnur

Das eigene Marktprogramm zielgruppenspezifisch aufzubauen und zu vermarkten setzt voraus, dass homogene und attraktive Zielgruppen mit ähnlichen Eigenschaften, Wünschen und Erwartungen identifiziert werden. Konkrete Wünsche und Erwartungen ausgewählter Kundensegmente werden dann zur Richtschnur der Unternehmensführung. Wie der Markt offensiv segmentiert werden kann, zeigt die folgende Zusammenstellung:

Verhalten und Motive analysieren

Einmal mehr sei an dieser Stelle erwähnt: Die Definition von Zielmärkten, Hauptsegmenten und Segmenten muss sich von der aktuellen Befindlichkeit der Kunden ableiten. Sie darf auf gar keinem Fall auf Annahmen von Führungskräften beruhen. Denn nur in seltenen Fällen denken und fühlen Kunden so, wie dies Führungskräfte aufgrund ihrer Erfahrungen annehmen. Wer also in den letzten zwölf Monaten keine diesbezügliche Analyse durchgeführt hat, sollte, zusammen mit einem erfahrenen Begleiter, rund drei Monate vor der nächsten Planungsrunde eine gezielte Verhaltens- und Motivanalyse durchführen.