Management Convergence

Management Konvergenz: Lösungsansatz in Zeiten von Transformation und Digitalisierung

Das Management Convergence System beschreibt die Zusammenhänge, Abhängigkeit und das gewünschte Verhalten des Managements in Bezug auf eine erfolgreiche Unternehmensführung – in Zeiten von Transformation und Digitalisierung.

Dies für ein strategisch ganzheitlich auf Kunden ausgerichtetes Unternehmen. Die gesunde, stabile und nachhaltige Marktentwicklung steht im Vordergrund. Dazu sind die notwenigen Supportprozesse in gleichem Masse zu managen, stabilisieren, und vielfach erst auf ein gleiches Leistungsniveau zu bringen.

Dies ist eine der zentralen Aufgaben des Managements und ermöglicht – durch ein ideales Umfeld – erst die Leistungskompetenz und -Potenz des Unternehmens.

In einer vertieften Betrachtungsweise im Dienstleistungsmanagement werden wir dazu von der umgedrehten Organisationspyramide sprechen. Anforderungen, Forderungen und Verhalten wachsen aus verschiedenen Disziplinen, rund um die Kundenlösungen und -wünsche zusammen und bilden ein Feld von Anforderungen und stellen gleichzeitig mehr und mehr Konvergenzen dar.

Agile Führung / agile Leadership – Führungstraining, Weiterbildung und Beratung

Gutes Management befähigt Mitarbeiter zu Erfolgsfaktoren

Führungsqualität bemisst sich auch darin, in welchem Masse Mitarbeiter gefördert und gefordert werden. Denn letztlich bestimmt die Mitarbeiterzufriedenheit zu einem grossen Teil die Kundenzufriedenheit. Regelmässige Mitarbeiterbefragungen zur Arbeits-, aber auch Führungssituation sind daher zielführend für eine positive Geschäftsentwicklung.

Kundenzufriedenheit – Führungskräfteengagement – Mitarbeiterzufriedenheit:

Diesen Gedanken kann man an den einfachen Übersetzungsrädern zeigen. Eine konsequente, gute Führung nimmt über eine klare Strategie Einfluss auf die Mitarbeiterorientierung und -zufriedenheit. Ein ausgeprägtes Prozessmanagement beeinflusst die Kundenzufriedenheit und die Geschäftsergebnisse. Wichtig ist neben den Personen als Akteure die Effizienz der Abläufe, um den guten Willen nicht zunichte zu machen. Schwache Führung bedeutet, dass auf diese «Zufriedenheitstreiber» beim Mitarbeiter und Kunden wenig Wert gelegt wird, die Räder also viel kleiner sind. Die Konsequenz sind deutlich schlechtere Geschäftsergebnisse.

Mitarbeiter befähigen

Es gilt das Prinzip der helfenden und unterstützenden Hände. Hierarchie ist nebensächlich. Wenn die Unternehmensverantwortlichen direkt Kundenkontakt praktizieren, kennen sie die Anforderungen und Eigenheiten des Kunden besser. Marktforschung hat dabei nur noch unterstützende Wirkung, mit dem Ziel, in Zukunft noch besser zu werden. Man pflegt deutlich mehr Kontaktstellen zum Kunden, die Mitarbeiter werden «empowered», und alle anderen im Unternehmen sind «Unterstützer». Der Mitarbeiter wird damit zu einer für den Erfolg wichtigen Person im Unternehmen. Dadurch wird veränderte Führung glaubwürdig. Das Reden mit dem Kunden und das Erfüllen von Kundenerwartungen funktionieren so besser.

Wie aber erfolgt die Umsetzung mit den Mitarbeitern durch Empowerment? Das ist wiederum eine Frage der Philosophie. Man arbeitet mit zweierlei Kundenbeziehungen. Die intern arbeitsbezogene Kunden-Lieferanten-Beziehung ist immer Voraussetzung. Daneben stehen Unternehmen und Mitarbeiter in einer zusätzlichen Lieferanten-Kunden-Beziehung: Zum einen ist der Mitarbeiter Kunde des Unternehmens, bezogen auf Arbeitsplatz und Gehalt, zum anderen ist das Unternehmen auch Kunde des Mitarbeiters, denn der liefert Arbeitsleistung und Engagement. Das Ziel muss sein, Mitarbeiter so einzusetzen, zu fördern und zu fordern, dass sie «begeistert» sind. Innerhalb der Prozesskette bedient man sich verschiedener Instrumente zur Beeinflussung. Zum einen muss man Werte und Normen vermitteln, die überzeugend sind. Hierdurch muss und kann man die Einstellung des Mitarbeiters zur Arbeit und zum Unternehmen prägen. Zusätzlich muss man Anreize schaffen. Wer keine Anreize schafft, hat keine Chance, etwas zu bewegen. Diese Anreize sind gewissermassen der Motor, die Energie. Damit wird Motivation und Engagement als Grundlage für eine gezielte Handlung erzeugt und verstärkt. Auf der anderen Seite wird der gesamte Prozess automatisch verbessert und verstärkt, etwa durch Verbesserung der Arbeits- und Führungssituation aus Sicht des Einzelnen, Einführung einer Erfolgsbeurteilung und eines Bonus- respektive Prämiensystems, Institutionalisierung eines Verbesserungsprogramms und Umsetzung des Teamgedankens durch die Einführung von Gruppenarbeit.

Wichtig ist dabei die Rückkopplung bis hin zur Zufriedenheit der Mitarbeiter. Welche Einflussmöglichkeiten hat man konkret, wenn man die Situation für den Mitarbeiter mit dem Ziel hoher Kundenzufriedenheit verbessern will? Die Theorie hilft hier durch die Unterscheidung von «Hygienefaktoren » und «Motivatoren». Es kommt nicht darauf an, möglichst viele neue Dinge zu tun, sondern darauf, das bewährte Instrumentarium umfassend einzusetzen und konsequent zu steuern. Auch hier gilt das Prinzip: Gute Führung für den Mitarbeiter zu einem Erfolgserlebnis machen. Hohe Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit setzen neben Kundenbefragungen auch Mitarbeiterbefragungen als Basisinstrument voraus.

Mitarbeiter befragen

Wenn man den Kunden als Adressaten für die im Unternehmen geschaffene Qualität definiert, dann ist innerhalb des Unternehmens der Mitarbeiter «Kunde der Führung». Interne Servicequalität ist also die Voraussetzung für externe. Durch Rückkopplung der Kundenzufriedenheit wiederum entsteht ein Verstärkereffekt auf Mitarbeitermotivation und -engagement. Mitarbeiterbefragungen haben eine Analyse der Arbeits- und Führungssituation zum Gegenstand. Somit wird frühzeitig und umfassend erkannt, was den Mitarbeiter in einer konkreten Arbeitssituation daran hindert, ein hohes Mass an kundenorientierter Leistung zu erbringen. Entscheidend ist, dass eine faire und aussagefähige Analyse zusammen mit den Mitarbeitern durchgeführt wird. Aus den Ergebnissen sollten möglichst schnell konkrete Massnahmen zur Verbesserung abgeleitet werden. Andernfalls wäre eine negative Einstellung des Mitarbeiters die Folge.

Internes Benschmarking

In einer Weiterentwicklung der Zufriedenheitsanalysen ist neben dem Gesamtindex der Mitarbeiterzufriedenheit auch eine differenzierte Zuordnung für Geschäftsstellen oder die Zentrale möglich. Es lassen sich auch direkte Vergleiche im Sinne einer Benchmarking-Analyse anstellen. Daraus ergibt sich konkret die Zielsetzung, besser zu werden, zumal wenn die Werte einer einzelnen Filiale deutlich unter dem Durchschnitt des Unternehmens liegen. In einem noch weiter gehenden Schritt wird das Führungsverhalten von Vorgesetzten nicht nur allgemein erhoben, pauschal erfasst und ausgewertet, sondern es wird der Rückkopplungseffekt des spezifischen Führungsverhaltens jedes einzelnen Vorgesetzten untersucht. Eine solche Analyse setzt einen deutlich höheren Reifegrad der Führungssituation im Unternehmen sowie des Führungsverständnisses der Vorgesetzten voraus.

Die Ergebnisse dieser personenbezogenen Auswertung erhält nur der betroffene

Vorgesetzte. Er bespricht sie auf freiwilliger Basis mit seinem eigenen Vorgesetzten und anschliessend mit den Mitarbeitern, um das eigentliche Ziel der Befragung zu erreichen: gemeinsam Verbesserungsmassnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Dabei ist klar, dass diese Instrumente nur funktionieren, wenn daraus kein «Scherbengericht» gemacht wird. Kernpunkt ist also nicht die Höhe eines bestimmten Mitarbeiterzufriedenheitsindexes, sondern was die Führungskraft unternimmt, um den Wert zu verbessern. Die Folge ist konsequenterweise nicht nur eine immaterielle, sondern auch eine materielle Honorierung der Leistung des Mitarbeiters. Voraussetzung für eine solch umfassende Zufriedenheitsanalyse ist ein intensives Training auf Mitarbeiter- und Führungsseite.