Dienen und Dienstleistungs-Kompetenz

Von Führungskräften wird verlangt, dass sie effi zient Leistung erbringen und ihre Verantwortung
als «persönliche Angelegenheit» vorleben und fördern. Impulse und Dynamik verleihen den Unternehmen Synergien und Vorteile bei Kunden. Das Bewusstsein für Effektivität, Kosten, Strukturen und Funktionen muss in messbaren Leistungen sichtbar, ja spürbar werden. Ebenso gilt das für Produkte, Märkte, Dienstleistungen und nicht zuletzt für die absolut spezifi schen Bedürfnisse der Menschen.

Dabei spielt die Integration der Dienstleistungsprozesse eine wesentliche Rolle. Diese
Dienstleistungen sind sehr wohl in einem Prozess, vielmehr aber noch in einem Gesamtzusammenhang zu sehen. Auf der Stufe der Unternehmen als Dienstleistungsmanagement und im Bereich der Marktentwicklung (Marketing und Verkauf), des Marktes und des Kunden, als Dienstleistungsmarketing.

Die Dienstleistungsgesellschaft

Die erste Aufmerksamkeit gilt dem äusseren Rahmen zum Dienstleistungsmanagement. Der Gesellschaft, genau der Dienstleistungsgesellschaft. Die aus den Statistiken nicht ablesbaren Zusammenhänge in Bezug auf die wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors werden offensichtlich, wenn man sich mit den Veränderungen der Rahmenbedingungen und deren Auswirkung auf Absatzpolitik und Produktionsstruktur auseinandersetzt:

• Zunehmende Tertiärisierung sowohl des Agrar- als auch des Industriesektors.
• Steigende eigenwirtschaftliche Leistungserstellung von personenbezogenen Dienstleistungen durch den Verbraucher.
• Outsourcing-Prozess im verarbeitenden und im dienstleistungsorientierten Unternehmen.
• Industrialisierungsprozess im primären sowie im tertiären Sektor.

Um die tatsächlichen Gründe für den dienstleistungsbestimmten Strukturwandel aufzudecken,
ist es wichtig, «die Dienstleistungswirtschaft deutlich vom traditionellen Dienstleistungssektor zu trennen». In der Dienstleistungswirtschaft bestimmen ihre Funktionen als ein gesamtwirtschaftliches Phänomen nahezu alle wirtschaftlichen Aktivitäten.

Der Begriff der Dienstleistung dient nicht mehr nur der Benennung bestimmter Wirtschaftszweige, sondern fasst als Leistungsbestandteil in der Agrarwirtschaft und in der Industrie Fuss. Diese Tertiärisierung der Wirtschaft wird dadurch gekennzeichnet, dass landwirtschaftliche und
industrielle Erzeugnisse mit Servicekomponenten angereichert und so konkurrenzfähig gemacht werden. Dabei werden Dienstleistungen nicht nur verstärkt als Produktbestandteil mitvermarktet, sondern auch als Selbstbedienungskomponenten verkauft.

Die Dienstleistungskultur

Viele Unternehmen haben die Möglichkeiten gezielter Dienstleistungen weder erkannt noch sind ihre Mitarbeitenden mental auf «Dienen» eingestellt – von fi rmeneigenen Innovationen nicht zu sprechen. Ist der Kunde zufrieden? Steigert die Servicequalität den Umsatz? Welches Unternehmen und welches Kompetenzzentrum ist das intelligentere? Solche und ähnliche Fragen gilt es in einem modernen Dienstleistungsunternehmen zu beantworten. Man kann auch einfach behaupten, in der Epoche der «sensitiven Wunscherfüllung» zu leben. Dazu muss aber im gesamten Unternehmen, vom Lager bis hin zur Direktion, das «Dienen» in einer ganzheitlichen Strategie eingebettet sein.

«Dienen» als Vision

Der Begriff «Dienen» ist bei vielen Menschen negativ besetzt. Dabei heisst es nichts anderes als «Ausrichten des eigenen Wollens, Könnens und Tuns auf den maximalen Nutzen für einen Kunden». Die Tatsache, dass das Wort «Dienstleistung» deutlich auf die mit dem Dienen verbundene «Leistung» hindeutet, macht die Sache auch nicht besser. Das heisst konkret, dass Dienstleister zu einem neuen Selbstverständnis fi nden müssen, egal ob sie in einem einfacheren oder äusserst anspruchsvollen Bereich tätig sind. Kunden sollten sich ihrerseits jederzeit der Tatsache bewusst sein, dass sie auf die Leistung angewiesen sind. Weshalb also nicht eine Beziehung aufbauen, die auf Partnerschaft beruht? Wichtig ist, dass in einer gesunden Dienstleister-Kunden-Beziehung alle Aspekte gleichzeitig wirken und eine symmetrische Beziehung ergeben. Die Chance, eine «Win-Win-Situation» zu erreichen, also eine Kundenbeziehung, in der sich beide Parteien als Gewinner bezeichnen können, ist gross. Solch ein Gleichgewicht ist die beste Voraussetzung für Kundenbindungen bzw. für langjährige und erfolgreiche Kundenbeziehungen.

Bedürfnisse und Leistung

Basisbetrachtung eines jeden Returns on Investment (ROI) ist der Unternehmenserfolg. Gemäss wissenschaftlich fundierter Studien wird dieser durch die Konzentration auf strategische Geschäftsfelder erreicht. Diese wiederum sind durch die Wettbewerbsposition, die Marktgegebenheiten und die Kapital- und Produktionsstruktur beeinflusst.

Bei der Untersuchung der Wirkung dieser Elemente stellte man fest, dass Qualitätsverbesserungen und nicht Preissenkungen die Marktanteile erhöhen. Gefragt ist also eine markt- und kundenrelevante Qualität. Diese erreicht man durch Dienstleistungsmanagement, was eine höhere Servicequalität (in den Augen des Kunden) und folglich eine entsprechend hohe Kundenzufriedenheit, als Basis für die Kundenbindung, bringt. So erhält man letztlich auch mehr Kundenloyalität, mehr Möglichkeiten zum Cross-Selling, und in der Folge einen höheren Unternehmensgewinn und eine bessere Marketing- und Unternehmenseffi zienz. Gleichzeitig steigt die Mitarbeiterzufriedenheit, was die Fluktuation senkt.

Daraus resultiert eine höhere Kompetenz, die wiederum die Servicequalität positiv beeinfl usst. Dienstleistungsmanagement hat, wie «das Dienen» als einzelne Tätigkeit, mit visionärer Vorstellungskraft zu tun.

Der Management-Aspekt

Sämtliche Mitarbeitenden mit Kundenkontakt sind in ihrem Können und Verhalten direkt für die Leistung des Gesamtunternehmens verantwortlich und somit seine absolut produktivste Quelle. Dies erfordert vom Dienstleister ein hohes Mass an Fach- und Verhaltenskompetenz. Um die Bedürfnisse, Wünsche, Hoffnungen, Ideen und Erwartungen des Kunden beispielsweise in der Servicesituation, zufrieden stellen zu können, ist ein gewisses Mass an Flexibilität, Entscheidungskompetenz und Mitteleinsatz nötig. Entscheidungen sind möglichst so weit zu delegieren, dass Einzelentscheidungen direkt am Problempunkt getroffen werden können. Die Rolle des Vorgesetzten verändert sich: Er erteilt seinen Mitarbeiten- den weniger Vorschriften und Anweisungen. Seine Aufgabe besteht darin, die Mitarbeitenden mit den nötigen Informationen, Ressourcen und Freiräumen zu versorgen, die sie zur Verwirklichung der gesteckten Ziele benötigen. Dass der Kunde im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht, generiert eine Dienstleistungskultur, die die traditionelle Organisationspyramide auf den Kopf stellt. Es steht weniger die optimale Organisation der innerbetrieblichen Abläufe im Vordergrund, als vielmehr die Orientierung am «Moment der Wahrheit».

Die Serviceleistung

Das individuelle Eingehen auf den Kunden und die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse in physischer und psychischer Hinsicht in Managemententscheidungen zu berücksichtigen, ist eine der Hauptaufgaben des Dienstleistungsmanagements.Die Beziehung zum Kunden endet nicht mit dem Geschäftsabschluss, sondern nimmt hier erst ihren Anfang. Bei zahlreichen Dienstleistungs- und traditionellen Produktionsunternehmen wird mit Vertragsabschluss ein langfristiges Verhältnis begründet, das einen permanenten Leistungsaustausch nach sich zieht und eine Reihe zeitraumbezogener Servicefunktionen umfasst. Diese Beziehungspfl ege erfordert mehr, als bei einem guten Marketing üblich ist. Sie verlangt, dass die Aufmerksamkeit auf das gelenkt wird, was für diese Art von Beziehung essenziell ist: den Faktor Zeit. Unter dieser Bedingung ist eine Kaufentscheidung nicht nur der Entschluss, ein Produkt zu erwerben, sondern der Entschluss, eine feste Bindung einzugehen. Der Geschäftsabschluss ist somit lediglich das Ende der «Brautwerbung», auf welche die «Ehe» folgt. Wie gut sie wird, hängt davon ab, wie der Verkäufer sie gestaltet: Das entscheidet darüber, ob die Geschäftsbeziehung bestehen bleibt oder sogar vertieft wird, ob es Probleme gibt oder ob es gar zur Trennung kommt, und inwiefern die Kosten oder die Gewinne steigen.

Aufrechterhaltung, Pflege und Gestaltung einer Geschäftsbeziehung kommt ohne persönliche Beziehungen in den kritischen Leistungsphasen kaum aus. Oft geht es in der Dienstleistungsgesellschaft darum, neben dem Lösen von Sachproblemen auch mentale und emotionalisierende Beiträge zu erbringen. Da werden menschliche Leistungen in den entscheidenden Phasen zu zentralen Inhalten. Der «Moment der Wahrheit» bedeutet, dass jeder Kontakt mit dem Kunden seine Gesamtbeziehung zum Unternehmen beeinfl usst und ihn bei positivem Ausgang bestärkt, die Beziehung fortzusetzen. Der Kunde erwartet somit nicht nur Serviceleistungen während der Beratung und beim Verkauf, sondern er empfi ndet den Verhaltensstil des Unternehmens während der gesamten Dauer der Kundenbeziehung als generellen Bestandteil der Gesamtleistung.

Die Aufgaben

Das Modell «Dienstleistungsmanagement» kann als System und Möglichkeit einer ganzheitlichen Unternehmensführung in dienstleistungsorientierten Unternehmen betrachtet und eingesetzt werden. Kernthema ist das Management aller zusammenhängenden Disziplinen. In unserer Verwendung decken wir mit diesem Modell den Bereich «Kunden, Menschen und Markt» ab. Aus der Sicht von Dienstleistungsunternehmen nehmen wir über dieses Modell den ganzheitlichen Ansatz aller unternehmensspezifi schen Funktionen und Aufgaben vor. Im Kernbereich «Dienstleistungsmanagement » behandeln wir hauptsächliche Themen wie individualisiertes Kundenbedürfnis, zwingender Ansatz von Messgrössen sowie die Steuerung von Mitarbeiter- und Kundenverhalten. Zentrale Aufgabe für das Management sind die Auf- und Bereitstellung eines prospektiven Umfeldes im Zusammenhang mit den Unternehmensleitplanken sowie die Schaffung von Servicequalität.

Merkpunkte für die Umsetzung

• Servicequalität schafft Kundenzufriedenheit, Differenzierung im Wettbewerb und damit Konkurrenzvorteile.
• Das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen und Services ist integrale Führungsaufgabe und umfasst sämtliche hierarchischen Stufen und Unternehmensfunktionen.
• Die vom Kunden wahrgenommene und erlebte Qualität entscheidet über die Problemlösung; sie beruht auf den subjektiven Erfahrungen im Verhältnis zu den Erwartungen.
• Es gibt dazu nur die subjektive Äusserung als Ansatz für unsere Konsequenzen. Der Regelkreis zur Dienstleistungsqualität ist ein ganzheitliches Instrument zu ihrer Sicherung und nachhaltigen Förderung.
• Qualitätsindikatoren müssen bei den Qualitätsdimensionen und den konkreten Kundenerfahrungen ansetzen sowie die wahren Kosten und Erträge der Dienstleistungsqualität ermitteln.
• Die Qualitätsdimensionen orientieren sich an den verrichtungs- und ergebnisbezogenen Erwartungen des Kunden im Dienstleistungsprozess über die Zeit.
• •Je stärker die Erbringung der Dienstleistungen an menschliches Verhalten geknüpft ist, desto mehr werden quantitative Qualitätsindikatoren durch qualitative Messgrössen ergänzt.
• Das Leistungs- und Leistungserstellungskonzept der Dienstleistung muss aufeinander abgestimmt und miteinander vernetzt sein.
• Die Realisierung einer integrierten Dienstleistungsqualität stellt die Frage des Unternehmenszwecks bei sämtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens ins Zentrum: Der Auftrag des zufriedenen Kunden. Die Qualität erzeugende Firma bedarf einer entsprechenden Kultur, die dem Unternehmen als Ganzes Identität verleiht und ihr Persönlichkeit gibt.

Schon früher wurde nachgewiesen, dass für die Kaufentscheidung zugunsten eines Produkts oder einer Leistung allein die subjektive Sicht des Konsumenten zählt. Dies nochmehr im Zeitalter der Digitalisierung. Jeder nur mögliche Kontakt mit dem Kunden entwickelt sich zu einem eigentlichen «Moment der Wahrheit», in welchem die Qualität der Dienstleistung gemessen wird. Das Wichtigste am Konzept des Servicemanagements ist dabei die Tatsache, dass «Service» nicht mehr als Zusatz, sondern als originäre Leistung betrachtet wird. Dem Aufbau eines Kundenstamms und der Pflege der Kundenloyalität kommt in der Dienstleistungsgesellschaft höchste wirtschaftliche Bedeutung zu. Stammkunden sind meist weniger kostenintensiv und profitabler für die Unternehmung.

Zufriedene und loyale Kunden

• garantieren jährliche Grundeinnahmen und einen Basisertrag
• ermöglichen eine stabile Preispolitik und eröffnen Möglichkeiten zum Cross-Selling
  (Abrundung der eigenen Produkt- und Dienstleistungspalette)
• führen meist zu signifikanten Einsparungen von Vertriebs- und Verwaltungskosten
• bilden Referenzen durch positive Mund-zu- Mund-Werbung und schaffen so leichteren Zugang zu Neukunden

Ein guter Dienstleister weiss daher, dass Service zeitraumbezogen statt zeitpunktbezogen ist. Service ist auf Funktionserfüllung statt Produktübergabe ausgerichtet, ist «Pflegen statt Haben» und die Dienstleistungen nehmen Einfluss auf die psychische Dimension des Menschen, regen seine Befindlichkeit an und befriedigen auch sozio-emotionale Bedürfnisse.

Die interaktionsorientierte Sicht der Dienstleistung

Das Kunden- und Mitarbeiterverhalten: Ausgangspunkt der Dienstleistungsinteraktion ist der Mensch als Ganzes mit seinem äusserst vielschichtigen Verhalten, welches aus einem Zusammenspiel von aktivierenden Prozessen (Emotionen, Motive, Einstellungen etc.) und kognitiven Prozessen (bei denen gedankliche Vorgänge überwiegen) entsteht.

Die Austauschbeziehung als Transaktionssystem: Sie entwickelt sich zwischen Kunden und Dienstleistern auf einer instrumentell-ökonomischen und einer affektiven Ebene. Die affektive Ebene dient der Befriedigung der psychologischen und sozialen Bedürfnisse. Sie regelt den Kontext der Interaktion im zwischenmenschlichen Bereich. Auf der instrumentell- ökonomischen Ebene findet die Interaktion über sachliche Zweckerfüllung der Dienstleistung statt.

Unser Umfeld: Die organisatorische und sozio-kulturelle Umwelt legt gewisse Normen und Verhaltensregeln fest. Diese beeinflussen den Verlauf des Interaktionsprozesses und garantieren ihm eine gewisse Stabilität . Eine serviceorientierte Unternehmenskultur, die durch ein entsprechendes Führungs- und Managementkonzept unterstützt und mitgestaltet wird, nimmt besonderen Einfluss auf den Dienstleister.

DER MANAGEMENTASPEKT – DIFFERENZIERTE FÜHRUNGSANSÄTZE, FREIRAUM FÜR MITARBEITER,
UMKEHRUNG DER PYRAMIDE

Sämtliche Mitarbeiter mit Kundenkontakt sind in ihrem Können und Verhalten direkt für die Leistung der Gesamtunternehmung verantwortlich, und somit deren absolut produktivste Quelle. Dies erfordert vom Dienstleister ein hohes Mass an Fach- und Verhaltenskompetenz.

Der Kunde als Mittelpunkt

• Unsere Kunden sind für uns die wichtigsten Personen. Sie sind Teil unseres Geschäfts.
• Unsere Kunden hängen nicht von uns ab. Wir hängen von ihnen ab.
• Unsere Kunden stören nicht bei unserer Arbeit, sie sind der Inhalt unserer Arbeit.
• Wir erweisen ihnen keinen Gefallen, indem wir sie bedienen. Sie geben uns die Gelegenheit, sie bedienen zu dürfen.
• Unsere Kunden sind keine EDV-gespeicherten Grössen. Sie sind menschliche Wesen aus
  Fleisch und Blut, mit Meinungen und Gefühlen wie wir selbst.
• Mit unseren Kunden streiten wir nicht. Niemand hat jemals einen Streit mit einem
  Kunden gewonnen.
• Unsere Kunden kommen mit ihren Wünschen und Bedürfnissen zu uns. Es ist unserer

Aufgabe, diese Wünsche zu erfüllen: zum Nutzen unserer Kunden und zum Nutzen unseres Unternehmens. Und damit zu unserer eigenen beruflichen Zufriedenheit und Zukunft.

Um die Bedürfnisse, Wünsche, Hoffnungen, Ideen und Erwartungen des Kunden in der Servicesituation zufrieden stellen zu können, ist ein gewisses Mass an Flexibilität, Entscheidungskompetenz und Mitteleinsatz nötig. Entscheidungen sind möglichst so weit zu delegieren, dass Einzelentscheidungen direkt am Problempunkt getroffen werden können. Die Rolle des Vorgesetzten verändert sich: Er erteilt seinen Mitarbeitern weniger Vorschriften und Anweisungen. Seine Aufgabe besteht darin, die Mitarbeiter mit den nötigen Informationen, Ressourcen und Freiräumen zu versorgen, die sie zur Verwirklichung der gesteckten Ziele benötigen. Dass der Kunde im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht, generiert eine Dienstleistungskultur, die die traditionelle Organisationspyramide auf den Kopf stellt. Es steht weniger die optimale Organisation der innerbetrieblichen Abläufe im Vordergrund, als vielmehr die Orientierung am «Moment der Wahrheit». Die ganze Organisation ruht auf der Kommunikation zwischen dem Kunden und den Servicemitarbeitern. Sämtliche Unternehmensfunktionen, und besonders die Führungskräfte, müssen für die Mitarbeiter an der Basis da sein. Erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen weisen alle eine ähnliche Führungsstruktur auf: Es gibt nur eine begrenzte Hierarchie innerhalb der Firma, und es stehen wenige Leute an ihrer Spitze. Flexible Organisationsformen erlauben den kundennahen Stellen eine Koordination der Ablaufprozesse und der Marketingaktivitäten. In der Motivation, dem Wissen und der Erfahrung der am Dienstleistungsprozess beteiligten Menschen steckt somit eine unmittelbare stille Reserve zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität. Ein umfassendes Dienstleistungskonzept erfordert somit ein zweidimensionales Vorgehen:

Zum einen verlangt es nach innovativen und «produzierbaren» Marktleistungen, zum anderen nach Verhaltenskompetenz der Mitarbeiter in der Servicesituation. Im Dienstleistungsmanagement geht es somit weniger um noch mehr Beherrschung und Kontrolle als vielmehr um das «Kultivieren». Es geht um die Schaffung von Rahmenbedingungen und Zusammenhängen, welche das Verhalten und den Inhalt des Dienstleistungsprozesses mit dem Kunden bestimmen. Im Sinne der Interaktionsorientierung geht es darum, nicht nach einem standardisierten Schema vorzugehen, sondern der Individualität eines jeden Kunden erfolgreich gerecht zu werden. Einen besonderen Stellenwert erhält neben dem Führungsverhalten innerhalb der Unternehmung die gezieltausgerichtete Personal- und Organisationsentwicklung. Beide orientieren sich direkt am einzelnen Mitarbeiter.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business

• Servicequalität schafft Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsdifferenzierung und damit Konkurrenzvorteile.
• Das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen und Service ist integrale Führungsaufgabe und umfasst sämtliche hierarchischen Stufen und Unternehmensfunktionen.
• Die vom Kunden wahrgenommene und erlebte Qualität entscheidet über die Problemlösung; sie beruht auf den subjektiven Erfahrungen im Verhältnis zu den Erwartungen.
• Der Regelkreis zur Dienstleistungsqualität ist ein ganzheitliches Instrument zur ihrer Sicherung und nachhaltigen Förderung.
• Qualitätsindikatoren müssen bei den Qualitätsdimensionen und den konkreten Kundenerfahrungen ansetzen sowie die wahren Kosten und Erträge der Dienstleistungsqualität ermitteln.
• Die Qualitätsdimensionen orientieren sich an den verrichtungs- und ergebnisbezogenen Erwartungen des Kunden im Dienstleistungsprozess über die Zeit.
• Je stärker die Erbringung der Dienstleistungen an menschliches Verhalten geknüpft ist, desto mehr werden quantitative Qualitätsindikatoren durch qualitative Messgrössen ergänzt.
• Qualitäts-Determinanten umfassen all diejenigen Faktoren, die Dienstleistungsqualität beeinflussen, jedoch vom Kunden nicht als solche wahrgenommen werden.
• Die Qualität des Kunden selbst ist der herausragende Bestimmungsfaktor der Dienstleistungsqualität.
• Das Leistungs- und Leistungserstellungskonzept der Dienstleistung muss aufeinander abgestimmt und miteinander vernetzt sein.
• Qualitätsinstrumente umfassen sowohl eine methodische wie eine inhaltliche Dimension.
• Die Realisierung einer integrierten Dienstleistungsqualität stellt die Frage des Unternehmenszweckes bei sämtlichen Unternehmensangehörigen ins Zentrum: Der Auftrag des zufriedenen Kunden.
• Die Qualität besitzende Firma bedarf einer entsprechenden Kultur, die der Unternehmung als Ganzes Identität verleiht und ihr Persönlichkeit gibt.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business

Dies setzt die Beantwortung folgender Fragen voraus:

• Welche Erwartungen haben unsere Kunden an die Mitarbeiter, an die Beziehung zu unserer Unter­nehmung und an unsere Produkte und Marktleistungen in sich schnell wandelnden Zeiten?
• Welches sind für unsere Kunden die kritischen und erfolgsentscheidenden Phasen im Dienstleistungs­prozess?
• Wie durchschaubar und komplex ist unsere Leistung für den Kunden?
• Welche Motive, Bedürfnisse und Funktionen befriedigen wir für unsere Kunden?
• Welches sind die Marktstrategien unserer Konkurrenten und welches sind unsere eigenen Traditionen?

Zukunftsgerichtete Dienstleistungsunternehmungen mit innovativen Strategien wissen daher genau, warum, wie, wann und wo die Kunden mit ihnen interagieren. Sie konzentrieren ihre Bemühungen auf diesen Prozess der Vernetzung, der Kommunikation auif allen Kanälen, die der Kunde selder wählt resp. definiert. Mit diesen Kunden schaffen sie eine Art von Qualität, die für Kunden, Mitarbeiter, Unternehmung und deren weitere Anspruchsträger überdurchschnittlichen Nutzen bringt. Diese spezifische Qualität muss gezielt geschaffen und gestaltet werden.

Schlüssel und Konsequenzen für unser Handeln

Innovative Dienstleistungsstrategien fokussieren die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden und realisieren sowohl Service- wie Kostenvorteile; bei einer abgestuften Preispolitik differenzieren sie dabei nach Kunden, Marktleistungen und den sie verbindenden Vertriebs- und Betreuungsverfahren. Erfolgreiches Dienstleistungs­management setzt den Menschen in den Mittelpunkt und schafft eine Synergie von Qualität zwischen den Polen von «High Tech» und «High Touch».

Man empfindet Qualität subjektiv und hat Mühe, sie allgemein und objektiv zu definieren. Das Wort Qualität ist aus dem Lateinischen und bedeutet soviel wie Beschaffenheit oder Eigenschaft irgendwelcher Dinge. Die Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen, das Vertrauen in die Güte dessen, womit sich ein Mensch umgibt, macht Qualität daher immer auch zu einem Stück Lebens­qualität. Die Qualität der Marktleistung hat somit nicht nur einen sachlichen Wert, sie hat auch emotionale Bedeutung und ist mit Werten wie Beratung, Kompetenz, Auftreten, Serviceverhalten, Hilfsbereitschaft und Freundlichkeit verbunden. Es gibt daher keine absolute, sondern nur eine relative, auf den spezifischen Kunden zugeschnittene Qualität.

Die häufigsten Serviceattribute sind:

• Lieferung: akzeptable Lieferzeiten, Verlässlichkeit, Verfügbarkeit der Produkte bei Verknappung
• Angebotene Garantieleistungen
• Wartung und Reparatur: prompt und effizient
• Kommunikations-Möglichkeiten über kundendefinierte Kommunikations-Wege
• Stabilität des Lieferunternehmens, seine finanzielle Solidität
• Ernsthaftigkeit des Engagements
• Bereitschaft zu Sonderanfertigungen
• Technische Unterstützung
• Standort des Lieferanten: bequem erreichbar, angenehme Ambiance
• Konziliante Behandlung von Beschwerden – ebenfalls wieder zu versprochenen, akzeptablen Lieferzeiten
• Unkompliziertes Bestell- und Abrechnungsprozedere
• Kommunikation: offene Informationspolitik über den Entwicklungsstand des Auftrages

Die Schaffung von Qualität ist integrale Führungsaufgabe

Erst wenn das Qualitätsdenken die ganze Unternehmung und sämtliche Führungsstufen durchdringt, gelingt es, alle Handlungen und Entscheidungen zunehmend an den Kundenforderungen zu orientieren. Betriebsinterne Ansprüche geraten in den Hintergrund. Dienstleistungsqualität greift somit umfassend in die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Beziehungen der Unternehmung ein. Sie verstärkt die gegenseitigen Verflechtungen und erhöht die Verantwortung des Managements. Die Realisierung von Dienstleistungs­qualität wird zu einer eigentlichen Führungsvorgabe. Sie will die persönliche Kompetenz jeder einzelnen Mit­arbeiterin und jedes einzelnen Mitarbeiters fördern und zu eigenständiger und selbstverant­wortlicher Tätigkeit anspornen.

Die strategische Dimension – Qualität als Erfolgspotential

Unterschiedliche Qualitätsniveaus sind beabsichtigt, um verschiedenen Qualitätsansprüchen der Kunden gerecht zu werden. Gezieltes Qualitätsmanagement bedeutet nicht automatisch ein Streben nach höchster Servicequalität, sondern es postuliert eine marktgerechte, nach Zielgruppen und Nutzensegmenten differenzierte (relative) Qualität. Aufgabe des strategischen Qualitätsmanagements ist es also, beim Kunden die für den Kauf entscheidenden Qualitäts­dimensionen zu erarbeiten, daraus Qualitätsziele für die eigenen Leistungen und Tätigkeiten zu formulieren und die Qualität als wirksames Wettbewerbsinstrument einzusetzen.

Der Regelkreis zur Dienstleistungsqualität

Überall dort, wo es für den Kunden zu gewünschten Serviceleistungen und Dienstleistungsinteraktionen kommt, bedarf es einer Intensivierung und Verbesserung der Qualität, wobei neben der fachlichen Problem­lösungskompetenz der menschlichen Qualität eine Schlüsselrolle zukommt.

Die richtigen Fragen des Regelkreises zur Dienstleistungsqualität sind etwa:

• Was erwartet der Kunde von uns?
• Wie wird die Servicequalität gemessen?
• Was bestimmt die Servicequalität?
• Wie wird Servicequalität verbessert?

Nur wenn die tatsächlichen Erfahrungen des Kunden mindestens die gleiche Güte aufweisen wie seine Erwartungen an eine bestimmte Dienstleistung, ergibt sich für ihn eine befriedigende Servicequalität.

Die Kundenbeurteilung der Qualität

• Ergebnisbezogen: die Verlässlichkeit, «Reliability», als Fähigkeit, die versprochene Leistung zuverlässig und «richtig» zu vollbringen: Eignung zur Funktionserfüllung, Lebensdauer, Integrations- und Kommunika­tions­fähigkeit mit anderen Leistungen, Umweltgerechtigkeit
• Verrichtungs­bezogen: die Annehmlichkeit des sichtbaren Umfelds als Gesamtheit des physi­schen Umfelds, einschliesslich der Räumlichkeiten, der Einrichtung und des Erscheinungsbildes des Perso­nals
• Die Reaktionsfähigkeit: Einsatzwille und Schnelligkeit der Lösung des Kundenproblems
• Die Leistungskompetenz: Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter
• Das Einfühlungsvermögen: Bereitschaft, sich um die individuellen Wünsche des einzelnen Kunden zu kümmern

Aus der Sicht des Kunden zählen fachliche Kompetenz, Kundenbesuche auch ohne Verkauf, Liefergeschwindigkeit, Individualisierbarkeit der Leistung, Beratungsintensität und -tiefe und weitere Merkmale. Da sich das Qualitätsempfinden des Kunden stark an dessen Erwartungen orientiert, sind laufende Feedback-Prozesse zu ihm die beste und zuverlässigste Quelle zur Qualitätsmessung und ­-beurteilung. Am ergiebigsten erweisen sich dabei systematische Marktforschungs- und Kunden­unter­suchungen.