Transformation is driven by humans / HR 4.0

Für etablierte Organisationen setzt die Digitalisierung ein radikales Umdenken und sehr wahrscheinlich konsequente Umstrukturierungen voraus, bevor das neue Geschäftsmodell zu einem Erfolgsmodell werden kann. Digital verlangt nicht nur neue technische Infrastrukturen und Internet-geprägte Anwendungs-Software, sondern vor allen Dingen die breite Akzeptanz veränderter Strukturen und im Vergleich zu herkömmlichen Arbeitsweisen neue Arbeits- und Verhaltensweisen. Für den Erfolg sind mit Blick auf die Mitarbeiter neben der grundsätzlichen Offenheit für weitreichende Veränderungen Faktoren massgeblich wie:

• Offenheit für technologische Innovationen
• Beherrschung integrierter Internetanwendungen
• Begeisterung für kundenorientierte Prozesse und Dienstleistungen
• Bereitschaft für umfassendere Verantwortung
• Offenheit für unternehmensweite und -übergreifende Kooperationen.

Digitales Business komprimiert die Entscheidungswege und Prozesse eines Unternehmens. Viele Entscheidungen, für die früher der Vorgesetzte eingeschaltet wurde, kann der Mitarbeiter durch Zugriff auf Wissen und Regelwerke selbst entscheiden. In vielen Fällen wird die bisherige Arbeitsteilung und Spezialisierung abgelöst von einer breiteren Generalisierung von Aufgaben und Verantwortung.

Auch in der neuen Zeit wird das Geschäft weiterhin durch Menschen an der Basis gemacht – deshalb gilt: Ohne Mitarbeiterorientierung keine Kundenorientierung. Dazu gehört, dass es dem Management gelingt, die Business-Ziele für die Basis so zu formulieren, dass sie für jeden einzelnen Mitarbeiter operative Bedeutung haben und der Gesamtzusammenhang erkennbar wird.

Die Digitalisierung bringt Wettbewerb zwischen unternehmenseigenen Vertriebskanälen, unternehmensweit interaktive

Kommunikation mit einer Kunden-Community oder innovative Logistikprojekte können im Unternehmen und am Markt nur dann erfolgreich durchgesetzt werden, wenn das Management überzeugt ist, nur gemeinsam mit einer informierten und motivierten Basis etwas Neues gestalten zu können.

Wissen und Lernen – neue Kernkompetenzen

Die Generierung und der Umgang mit Wissen werden zu Kernkompetenzen. Die Bereitschaft zum verstärkten Lernen und die Entwicklung einer Internet-orientierten Wissens- und Lernkultur sind Voraussetzung für Flexibilität, hohe Reaktionsgeschwindigkeit, Innovations- und Kundenorientierung. Das gilt insbesondere für Wettbewerbsfähigkeit im Digitalzeitalter, wo es darum geht, in neuen Beziehungs-, Informations- und Geschwindigkeitsmustern zu denken, und wo nicht mehr ein anonymer Massenmarkt, sondern Millionen personalisierter Kunden mit kundenspezifischen Anforderungen adressiert werden.

Die Digitalisierung setzt Wissensmanagement voraus

Wissensmanagement hat durch die Digitalisierung und die technischen Möglichkeiten des Internets völlig neue Impulse und einen neuen Stellenwert im betrieblichen Wertschöpfungsprozess bekommen. Wissensmanagement ist in der Wirtschaft zu einem kritischen Erfolgsfaktor avanciert. Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen beweisen es. Die Fähigkeit, schneller und effizienter zu lernen, ist langfristig der einzige Wettbewerbsvorsprung. Lehren, Lernen und Wissenstransfer sind zentrale Herausforderungen nicht nur in digitalen Geschäftsmodellen, sondern für jede global wettbewerbsfähige Gesellschaft. Mit klassischen Aus- und Weiterbildungs-Massnahmen können Unternehmen und Gesellschaft dem Tempo der Innovationen und dem damit verbundenen Lernbedarf nicht mehr folgen.

Der Wandel zu mehr Eigenverantwortung und die durch Digitalisierung nachhaltig veränderten Geschäftsmodelle haben weitreichende Konsequenzen in den Themen Verhalten, Methoden und Wissen.

Vor diesem Hintergrund muss die Unternehmensführung eine konkrete Kursbestimmung für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter vornehmen. Schneller als je zuvor muss Wissen, das geeignet ist, Geschäftsprozesse und Kundenorientierung zu optimieren, aufbereitet, aktualisiert, ergänzt, zugreifbar und transferiert werden.

Chancen im und für den Arbeitsmarkt

Was spricht gegen ältere Mitarbeiter? Welche Vorurteile geistern durch die Chefetagen und Köpfe von Personalverantwortlichen? Der nachstehende Überblick zeigt Vorbehalte, aber auch eine Reihe erwiesener Vorteile, die man einander sorgfältig gegenüberstellen sollte. Von einem generellen Nachlassen der Leistungsfähigkeit zu sprechen, ist sicher verfehlt. Es hat sich gezeigt, dass einzelne Fähigkeiten mit zunehmendem Alter sogar zunehmen oder mindestens unverändert bleiben, während sich andere zurückbilden, wobei dies wiederum stark von individuellen Faktoren abhängig ist. So beeinflussen Begabung, Schulbildung, Weiterbildung, eine stimulierende Umgebung und ein guter Gesundheitszustand die Leistungsfähigkeit im Alter ganz erheblich in positivem Sinne.

Ältere Führungskräfte haben besondere und für die Wirtschaft wichtige Qualifikationen:

• Leichtigkeit im Umgang mit komplexen Sachverhalten und Gesamtkonzepten dank Berufs- und Lebenserfahrung
• Loyalität und Firmeninteresse
• Persönlicher Abstand und weniger Eigenbetroffenheit in belastenden Situationen
• Erhöhte Toleranz, Distanz, Sachlichkeit und Ruhe bei Meinungsdifferenzen
• Mehr Entscheidungs- und Handlungsökonomie
• Qualitätsbewusstsein
• Kooperationswille und Arbeitsethik
• Nüchterner Realismus und Einschätzung eigener Fähigkeiten und Grenzen

Deshalb sind ältere Kaderleute beispielsweise besonders geeignet für:

• Funktionen, wo Erfahrung und besondere Kenntnisse verlangt sind und damit weniger Aufwand zur Einarbeitung nötig wird
• Tätigkeiten der Vermittlung, Koordination und Kundenbetreuung
• Funktionen als Berater, Begleiter, Coach und Ansprechpartner
• Tätigkeiten, in welchen Zuverlässigkeit, Routinefestigkeit, Integrität, Loyalität und Verantwortungsbewusstsein entscheiden
• Aufgaben, bei welchen taktisches Geschick, Verhandlungsgeschick und Kompromissbereitschaft wichtig sind

Wie anpacken und wo suchen?

Obwohl wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass ältere Menschen durchaus fähig sind, Neues zu lernen, hat sich diese Erkenntnis im Arbeitsleben bis heute nicht durchgesetzt. Arbeitgeber sind in der Regel nicht bereit, in ältere Führungskräfte zu investieren. Ein Blick in die Stelleninserate zeigt die Wirklichkeit: Gesucht sind 25- bis 45-jährige Kaderleute, darauf muss man sich einstellen. Es gilt, Erfahrung, charakterliche Stärken und Persönlichkeit optimal einzusetzen und Aufgaben sowie Wirkungsfelder zu suchen oder aktiv zu schaffen, in denen diese Stärken zum Tragen kommen, für sich persönlich und für den Arbeits- oder Mandatsgeber.

Bilanz ziehen

An erster Stelle kommt ein gesundes Selbstbewusstsein und intaktes Selbstwertgefühl. Basis dazu sind Erfolgserlebnisse und -nachweise aus der beruflichen und privaten Vergangenheit. Besondere Kenntnisse und Erfahrungen werden bewusster gemacht, Eignungen und Neigungen abgeklärt, Wünsche und Ambitionen formuliert, die eigenen Fähigkeiten realistisch eingeschätzt und die private Situation miteinbezogen. Oft ist man nach reiflichen Überlegungen auch bereit, gänzlich neue Wege zu gehen, neue Möglichkeiten zu erkunden, neue Chancen zu suchen und mehr Lebensqualität zu schaffen, eventuell auch unter materiellen Einbussen.

Kontaktnetz aktivieren

Ältere Führungskräfte haben oft ein breites Kontaktnetz – viele geschäftliche und private Be-ziehungen. Diese müssen informiert, über die neuen Zielsetzungen ins Bild gesetzt und damit aktiv einbezogen werden. Persönliche Kontakte sind wertvolle, multiplizierbare Informationsquellen und Kontaktvermittler. Diese Kontaktfähigkeit sowie Geschick und Taktik in der Kommunikation machen ältere Führungskräfte zur wichtigen Zielgruppe. Sich nur auf Stelleninserate zu bewerben oder die Hoffnung auf findige Personalberater zu setzen, bringt oft Enttäuschung, Frustration und Zeitverlust. Ältere Führungskräfte stehen dort in direktem Konkurrenzkampf zu jüngeren Bewerbern: In dieser Situation gilt es, unübliche Wege zu beschreiten.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Christoph Jordi, DoDifferent GmbH, Zürich

Welche Strategien verfolgen die Unternehmen heute und morgen? Welche Trends gibt es im Personalmanagement bis ins Jahr 2025? Was verändert sich, was bleibt?

Unternehmerische Orientierung überlagert Ökonomisierung

Noch geht es vorrangig um die Anpassung von Organisation und Personal an veränderte Rahmenbedingungen. Kostensenkung, Rationalisierung und Flexibilisierung sind die zentralen Schlagworte. Allerdings werden die Grenzen einseitiger Ökonomisierung zunehmend erkannt. Wegen schwierigerer Wettbewerbsbedingungen müssen die unternehmerischen Potentiale breiter Belegschaftsschichten gezielt gefördert und genutzt werden.

Neugewichtung strategischer Schwerpunkte

Unter dem Einfluss steigender Umweltdynamik wird das Tätigkeitsfeld des Personalmanagements um neuartige, risikobehaftete Aktivitäten erweitert. Dies erfordert, Umweltentwicklungen kontinuierlich zu analysieren.

Personalstrategie als Teil der Unternehmensstrategie

Bei steigender Bedeutung von Human Ressourcen und dem Management werden Unternehmens- und Personalstrategie zunehmend integriert.

Interne Markt- und soziale Netzwerksteuerung als zukünftige Steuerungskonfiguration

Die heute noch dominierenden Steuerungskonzepte «Hierarchie» und «Bürokratie» werden zukünftig zugunsten von «Markt» und «sozialem Netzwerk» auf ein mittleres Mass reduziert. Damit verbessern sich die strukturellen Bedingungen für internes Unternehmertum entscheidend.

Zunehmender Anteil unternehmerisch qualifizierter und motivierter Personen

Unter dem Einfluss veränderter Ausbildungskonzepte und Rollenanforderungen sowie infolge gezielter betrieblicher Förderung ist auch mit einer Verbesserung der personellen Realisierungsvoraussetzungen zu rechnen.

Entfaltungsspielraum, Weiterbildung und Aufgabenvielfalt

Sie spielen für die Gewinnung unternehmerisch kompetenter Personen eine zentrale Rolle. Dieser Trend ist mit aktuellen Tendenzen in den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verbunden.

Unternehmerische Schlüsselkompetenzen als Kriterium der Personalauswahl

Bedeutung und Verwendung von Sozial-, Gestaltungs- und Umsetzungskompetenz im Rahmen der Personalauswahl nehmen stark zu.

Keine spezifischen Instrumente zur Auswahl von Mitunternehmern

Klassische Auswahlinstrumente – insbesondere Vorstellungsgespräch, Assessment Center und Referenzen – eignen sich auch für die Diagnose unternehmerischer Kompetenz.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Dejan Popovic, DoDifferent GmbH, Zürich

Neuverteilung der Personalarbeit

Unternehmensleitungen und Führungskräfte werden vermehrt mit Aufgaben des Personal-managements betraut. Die zentralen Personalabteilungen arbeiten zunehmend an strategischen Fragestellungen mit, die dezentralen übernehmen verstärkt zentrale Personalfunktionen. Dagegen zeigen sich bei dem externen Dienstleistern keine wesentlichen Veränderungen.

Aufstieg für das Personalressort

Der oberste Personalverantwortliche ist 2025 häufiger in der Unternehmensleitung vertreten. Diese Entwicklung korrespondiert mit der prognostizierten strategischen Neupositionierung des Personalmanagements und der zunehmenden Integration von Unternehmens- und Personalstrategie.

Standortübergreifende Organisation durch Service-Center

Die zentrale Erfüllung von Personaldienstleistungen durch Service-Center verzeichnet grosse Zuwachsraten in Bedeutung und Verbreitung.

Personalabteilung 2025 – weniger Beschäftigte, zunehmende Dezentralisierung

Mit vermehrter Delegation von Personalmanagementaufgaben wird die Mitarbeiterzahl der Personalabteilungen reduziert. Zugleich wird mehr dezentralisiert.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Christoph Jordi, DoDifferent GmbH, Zürich

Wachsender Einfluss von Management- und Business-Dimension

Im Einklang mit der erwarteten strategischen Neuorientierung des Personalmanagements und vermehrter interner Marktsteuerung rücken die bislang weniger bedeutsamen WSC-Bausteine «Management-» und «Business-Dimension» in den Vordergrund. 2025 haben alle drei Dimensionen des Wertschöpfungs-Centers hohe Bedeutung.

Qualitätsindikatoren 2025 – Innovation, Implementierung und Kompetenz

Während Innovation und Implementierung Massstab für die Managementqualität der Personalabteilung sind, indiziert Kompetenz die Servicequalität. Bei der Managementqualität zeigt sich Nachholbedarf: Gerade der bedeutsame Indikator «Innovation» wird in den meisten Unternehmen unzureichend erfüllt.

Stärken des Wertschöpfungs-Centers

Sämtliche Stärken des WSC-Ansatzes können beachtliche Bedeutungszunahmen verbuchen. Die Personalabteilung avanciert über das WSC-Konzept zur unternehmensinternen Beratungsabteilung. Bei den Realisierungsbarrieren zeigen sich nur geringe Veränderungen. Der künftige Verbreitungsgrad in Unternehmen wird bis 2025 auf schätzungsweise die Hälfte anwachsen. Die Wertschöpfungs-Center werden zunehmend als Profit-Center und rechtlich selbstständige Einheiten geführt.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Dejan Popovic, DoDifferent GmbH, Zürich

Verbessertes «Standing» des Personalmarketings

Auch wegen der prognostizierten Arbeitsmarktentwicklung gewinnt die lnstitutionalisierung und Professionalisierung des Personalmarketings an Bedeutung. Personalmarketing wird 2025 auch deutlich besser mit der Unternehmensstrategie abgestimmt: Unter dem Einfluss der Arbeitsmarktentwicklung, der zunehmenden Dynamik in Unternehmen und Unternehmensumwelt sowie der im Zuge des Wertewandels veränderten Ansprüche der Arbeitnehmer werden Personalentwicklung und -einsatz wichtiger als die reine Personalauswahl.

Auswahlproblem 2025 – mangelnde Qualifikation und Loyalität

Aufgrund verschiedener, sich gegenseitig verstärkender Einflüsse wird es schwieriger, qualifizierte und zugleich loyale Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden. Die Suche nach geeigneten Arbeitskräften muss daher auch international ausgeweitet werden. Bei den Auswahlinstrumenten gibt es hingegen wenig Neues: Gegenwärtig und zukünftig im Vordergrund stehen in den Unternehmen: Analyse der Bewerbungsunterlagen, Vorstellungsgespräch sowie – bei interner Auswahl – die Personalbeurteilung. Zugleich werden Assessment Center, Testverfahren und Übungen wie Fallbearbeitung und Planspiele 2025 vermehrt eingesetzt. Mit der steigenden Relevanz von Personalentwicklung und -einsatz gewinnt besonders die Potentialbeurteilung als zentrale Informationsquelle für Entwicklungs- und Einsatzentscheidungen an Bedeutung. Die Leistungsbeurteilung kann ihren hohen Stellenwert behaupten. Der Trend zur Mehrpersonenbeurteilung verstärkt sich. Wenngleich auch im Jahr 2025 hauptsächlich Vorgesetzten die Beurteilung obliegt, werden insbesondere Kunden, Kollegen sowie Mitarbeiter in zunehmendem Masse in Personalbeurteilungsprozesse integriert.

Verhaltensaspekte finden Eingang in Mitarbeitergespräche

Neben den weiter dominierenden klassischen Inhalten wie «Beurteilung der Zielerreichung», «Vereinbarung zukünftiger Ziele» oder «Vereinbarung von Förder- und Weiterbildungsmassnahmen» wird das Mitarbeiter-, Kollegen- und Vorgesetztenverhalten zunehmend einbezogen.

Entgeltgestaltung aus Mitarbeiterperspektive – hohe Bedeutung, steigende Zufriedenheit

Wenngleich infolge der Werteentwicklung immaterielle Anreize die stärkste Motivationswirkung versprechen, bleibt die Entlohnung für alle Mitarbeitergruppen wichtig. Die gegenwärtig durchschnittliche Zufriedenheit mit der Entgeltgestaltung wird sich wohl, auf allen Ebenen, leicht verbessern.

Starke Zuwächse bei Unternehmenserfolgs- und Leistungsgerechtigkeit

Marktgerechtigkeit wird weiterhin dominieren. Unternehmenserfolgs- und Leistungsgerechtigkeit verdrängen die Anforderungsgerechtigkeit vom zweiten Rang, soziale Gerechtigkeit bildet zukünftig das Schlusslicht.

Leistung wird vermehrt honoriert

Mit verstärkter Leistungsgerechtigkeit wird bei allen Arbeitnehmergruppen der leistungsabhängige Teil der Entlohnung zunehmen: knapp 50% bei oberen Führungskräften und knapp ein Fünftel bei Mitarbeitern ausführender Ebene.

Mehr Erfolgs- und Kapitalbeteiligung

Erfolgs- und Kapitalbeteiligung werden bei allen Arbeitnehmergruppen vermehrt Anwendung finden. Führungskräfte partizipieren aber auch 2025 am stärksten am Unternehmenserfolg und -kapital.

Selbstentwicklung wird Normalität

Mitarbeitende werden in Zukunft wesentlich mehr Verantwortung für ihre Entwicklung übernehmen. Grund hierfür sind individualisierter Arbeitsinhalte, häufige Anforderungsänderungen und sinkende Beschäftigungssicherheit.

On-the-job-Entwicklung im Vordergrund

Die wertschöpfungsintensiven On-the-job-Konzepte verweisen die heute dominierende Into-the-Job-Entwicklung von Platz 1 der Arbeitskonzepte. Einsatz in unterschiedlichen Funktionen, Projektarbeit, Coaching, Job Enlargement sowie die Übernahme von Sonderaufgaben werden 2025 im Mittelpunkt stehen. Auch Near- und Out-of-the-job-Ansätze verzeichnen wachsende Bedeutung.

Strukturelle Personalentwicklung wird wichtiger

Aufgrund steigender Ansprüche der Mitarbeiter und erhöhter Arbeitsanforderungen gewinnt eine lern- und motivationsfördernde Gestaltung der Arbeitssituation, vor allem durch die Übertragung von Verantwortung, ganzheitliche Aufgabenstellung und Lern- und Entwicklungsphasen an Bedeutung.

Vorgesetzte als zentrale Personalentwickler

Führungskräfte werden sich zukünftig mehr als Personalentwickler betätigen. Wichtige Aufgaben sind dabei: Coaching, Erkennen und Fördern von Potentialen, Delegieren, Umfeldgestaltung und Vorbildverhalten.

Förderung der Lernmotivation als Personalentwicklungsaufgabe

Die Lernmotivation erscheint insbesondere bei Mitarbeitern ausführender Ebene und bei Führungskräften förderungsbedürftig. Zentrale Ansatzpunkte sind: Vorbilder geben und interaktive Förderung durch Vorgesetzte, gezielte Auswahl lernmotivierter Personen sowie zielgruppengerechte und individualisierte Weiterbildungsangebote.

Begrenztes Outsourcing von Personalentwicklungsmassnahmen

Wenngleich, bedingt durch verstärkte Konzentration auf Kernkompetenzen und unzureichende Spezialkenntnisse, vermehrt Leistungen zugekauft werden, erfolgt auch 2025 über die Hälfte der Personalentwicklungsmassnahmen im eigenen Hause.

Teilruhestand und befristete Beschäftigungsverträge als zentrale Freisetzungsformen

Steht heute noch die Reduktion des Personalbestands im Vordergrund, muss man zukünftig – unter dem Einfluss wirtschaftlicher und demographischer Entwicklungen gerecht werden. Der Aufbau qualifizierter «Randbelegschaften» wird als ein probates Mittel dazu gesehen.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Christoph Jordi, DoDifferent GmbH, Zürich

Dominanz von «Soft Factors» der strukturellen Führung

Die «weichen Faktoren» struktureller Führung (zum Beispiel Führungsphilosophie und -kultur) erlangen hohen Bedeutungszuwachs. Sie rangieren vor der persönlichen Einflussnahme durch Vorgesetzte und «harten Faktoren» struktureller Führung (zum Beispiel Unternehmensorganisation und -strategie).

«Leader» und «Net-Worker» als zentrale Führungsrollen

Die heute dominierenden Rollen «Manager» und «Professional» verlieren zugunsten von «Leader» und «Net-Worker» an Relevanz. Führungskräfte sind also vermehrt gefordert, zu inspirieren, zu motivieren, Werte zu verändern, abteilungs- und organisationsübergreifend zu kooperieren, Dienstleistungs- und Schnittstellenmanagement zu betreiben.

«Demotivationsabbau und -prophylaxe»

Mangelnde Anerkennung wird als zentraler Demotivator betrachtet. Inadäquate Arbeitsinhalte, mangelnde Kommunikation durch das Management, ungenügender Leistungserfolg und schlechte Organisationskultur sind weitere Demotivationspotentiale, an denen es zu arbeiten gilt.

Veränderte Führungsbeziehungen

Die gegenwärtig stark rational ausgerichteten Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen mit relativ geringen Möglichkeiten zur Entscheidungsbeteiligung werden sich verändern: Mitarbeitende erhalten mehr Gelegenheit zur Entscheidungspartizipation, die Sozialbeziehungen werden stärker informell geprägt sein.

Transformationale Führung als Führungsstil 2025

Die durch Inspiration, Aufzeigen von Visionen, intellektuelle Anregung und Eingehen auf individuelle Besonderheiten charakterisierte transformationale Führung wird als Führungsstil der Zukunft bezeichnet. Sie kann Sinn vermitteln und verspricht eine Harmonisierung individueller und unternehmerischer Interessen.

Managing the Boss

Mitarbeitende übernehmen vermehrt Führungsrollen. Bedeutung und Verbreitung einer zielorientierten Einflussnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre Vorgesetzten steigen bis 2025 auf ein mittleres Niveau an. Die Einflussnahme durch «inspirierende Vorschläge» wird dabei im Vordergrund stehen. Damit müssen Vorgesetzte und Mitarbeiter auch inspirieren (können).

Virtualisierung verändert die Mitarbeiterführung

Sie verlangt mehr strukturelle Führung und verändert die Anforderungen an Führungskräfte und Geführte. Geringe persönliche Kommunikation und die dadurch erschwerte Vertrauensbildung werden als wesentliche Problemfelder betrachtet.

Verbesserung der teamübergreifenden Kooperation

Die besonders konfliktträchtige teamübergreifende Kooperation wird entschärft. Bei 12 von insgesamt 17 potentiellen Konfliktursachen wird sinkende Bedeutung prognostiziert – besonders bei der gegenwärtig noch geringen Bereitschaft zu kooperativem Verhalten. Andere Konfliktpotentiale bleiben oder verstärken sich. Letzteres gilt vor allem für die Anonymisierung der Arbeitsbeziehungen durch Virtualisierung.

Neue Steuerungsinstrumente lateraler Kooperation

Prozessorientierung und Instrumente zum Aufbau und zur Pflege einer Kooperationskultur werden verstärkt eingesetzt. Die heute noch zentrale hierarchische Konfliktlösung rückt in den Hintergrund.

Institutionalisierung von Personalcontrolling

Experten prognostizieren beim institutionalisierten Personalcontrolling einen Zuwachs von rund einem Drittel. Dabei werden Personalmarketing sowie Anreiz-/Entgeltgestaltung am stärksten einbezogen. Deutlich stärker berücksichtigt werden die Funktionen «Personalentwicklung», «laterale Kooperation und «Führung».

Zunehmende Integration anderer Controlling-Bereichen

Bedeutung und Verbreitung einer systematischen Abstimmung mit anderen Controlling-Bereichen nehmen beträchtlich zu. Der grösste Abstimmungsbedarf wird mit dem Finanzcontrolling erwartet. Abstimmungserschwernisse – wie unzureichendes Problembewusstsein und Ressortdenken – werden zunehmend abgebaut.

Wachsende Verbreitung des strategischen Personalcontrollings

Neben dem operativen wird vor allem das strategische Personalcontrolling zukünftig deutlich stärker eingesetzt. Vorrangig berücksichtigt werden Effizienz der Personalarbeit und Qualität der Personalstruktur. Vermehrt werden die Werte der Personalarbeit einbezogen.

Wertschöpfungscontrolling – grössere Bedeutung, verstärkt integrierte Messung

Die Mehrzahl der Indikatoren zur Erfassung der Wertschöpfung verbucht Bedeutungszuwächse. Dabei werden Service- und Managementqualität des Personalmanagements sowie die Zufriedenheit der internen Kunden im Zentrum stehen. Bislang wenig verwendete Modelle zur integrierten Messung der Wertschöpfung (Balanced Scorecard und das EFQM-Modell) werden vermehrt eingesetzt.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Dejan Popovic, DoDifferent GmbH, Zürich

Hohe Wertschöpfung, niedrige Kosten: Beratung der Führungskräfte/Unternehmensleitung, Kulturgestaltung und strategische Personalplanung

Bei Personalentwicklung, Wissensmanagement und Change Management stehen einer hohen Wertschöpfung ebenso hohe Kosten gegenüber. In den Bereichen «Personalverwaltung», «Entwicklung von Führungs-/Personalmanagementinstrumenten», «Entgelt-/Sozialleistungsgestaltung» und «Personalabbau/-freistellung» übersteigen schliesslich die verursachten Kosten die Wertschöpfung.

Steigender Flexibilisierungs-/Individualisierungsbedarf

Unter dem Einfluss von Umfeldentwicklungen gewinnen alle Flexibilisierungs- bzw. Individua-lisierungsbereiche – angeführt vom Personalbestand – erheblich an Bedeutung.

Neue Medien fördern die Individualisierung der Arbeitszeit

Informations- und Kommunikationstechnologien und damit verbundene Möglichkeiten zur Flexibilisierung des Arbeitsortes verbessern die Chancen zur Individualisierung der Arbeitszeit erheblich.

Mehr Möglichkeiten zur Individualisierung der Arbeitszeit

Hierzu tragen geringe sequenzielle Abhängigkeiten und die verbesserten Möglichkeiten medialer Kommunikation im Dienstleistungsbereich sowie grosse Freiräume im Rahmen von Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten entscheidend bei.

Ältere Mitarbeiter sind eine wertvolle Ressource

Problempotentialen stehen profunde Fachkenntnisse und viel Erfahrungswissen gegenüber. Effektive Nutzung dieser Kompetenzen durch Projektarbeit und gleitenden Übergang in den Ruhestand.

Vereinbarkeit von Kariere und Familie für Frauen

Qualifizierte Teilzeitbeschäftigungsmöglichkeiten, gezielte Förderung des Wiedereinstiegs sowie flexible, individualisierte Arbeitszeiten belegen die vordersten Plätze. Bewusstseins-bildung und gezielte Aktionen zur Vermeidung von Diskriminierung sind nach wie vor wichtig. Dagegen haben Sonderprogramme wie Quotenregelungen und frauenspezifische Weiterbildung auch künftig geringe Bedeutung.

Internationale Ausrichtung des Personalmarketings

Globalisierungstendenzen und drohender Arbeitskräftemangel erfordern vermehrte Aktivitäten auf internationalen Arbeitsmärkten: Networking durch internationale Teams. Die internationale Besetzung von Arbeitsgruppen und die damit verbundenen Möglichkeiten zur Netzwerkbildung gewinnen in zunehmend heterogenen und dynamischen Umwelten an Bedeutung. Dabei verdient die Unternehmenskultur besondere Beachtung: Es geht um das Zusammenwirken einer verstärkt internationalen Ausrichtung mit den Grundwerten der Unternehmung. Des Weiteren wird eine bessere Vorbereitung auf Auslandseinsätze notwendig und Mitarbeitende sind langfristiger fundiert auf internationale Assignments vorzubereiten.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Christoph Jordi, DoDifferent GmbH, Zürich

Ein Managementversäumnis

Die Schnelllebigkeit im Markt erfordert Wandlungsfähigkeit von Unternehmungen und Mitarbeitern. Unternehmungen erkennen die Notwendigkeit zum Wandel oftmals zu spät und begegnen dem Druck dann mit radikalen Massnahmen, was oft zu Stellenabbau führt. In diesem Sinne sind tief greifende Restrukturierungsprozesse Anzeichen für die Vernachlässigung einer wichtigen Managementaufgabe: die ständige Ausrichtung der Unternehmung auf die Zukunft. Noch vor wenigen Jahren galt langjährige Zugehörigkeit zu einer Unternehmung als wichtige Voraussetzung für berufliches Fortkommen. Bezahlung und Beförderung aufgrund von Dienstjahren, Aktienbeteiligung für langjährige Mitarbeiter – all dies förderte bei den Mitarbeitern Loyalität und Firmentreue, führte aber auch zu einem ausgeprägten Arbeitsplatzsicherheitsdenken und zu gegenseitiger Abhängigkeit. Der Anreiz, sich permanent weiterzubilden und weiterzuentwickeln, war bisher gering. Man begnügte sich mit internen Kursen und setzte auf Erfahrung und gute Beziehungen im Unternehmen. Diese auf Sicherheit ausgerichtete Personalpolitik hat sich als hemmend für Veränderungen erwiesen.

Schlüsselfaktor Weiterentwicklung

Dynamik in der Personalstrategie bedeutet eine permanente Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch: fachliche wie persönliche Weiterbildungsmöglichkeiten, Nachwuchsförderung, frühestmögliche Übertragung von Verantwortung, Jobrotation usw. Das Weiterentwicklungspotenzial gilt insbesondere für den Kader einer Unternehmung. Die Aufgabe der Führung wird vermehrt zu einem Coachingauftrag, der die Fähigkeit, andere zu entwickeln, beinhaltet. Damit sind Unternehmungen nicht nur besser gewappnet für Verän-derungsprozesse, sie sorgen auch für die bessere Vermittelbarkeit von allfällig nicht weiter einsetzbaren Arbeitskräften. Eine intensive Förderungspolitik mag zwar auf den ersten Blick nach beträchtlichem Personalmehraufwand aussehen, zahlt sich jedoch – gemessen an den Folgekosten von Entlassungen (Sozialplan), aber auch dem teuren Einkauf neuer Mitarbeiter – aus.

Raus aus der «Opferrolle»

Die Arbeitskräfte müssen ihr Selbstverständnis bezüglich ihrer beruflichen Laufbahn neu ausrichten. Die Zeiten von geradlinigen Karrierewegen sind vorbei. «Hire and fire» wird in Europa zunehmend zum Merkmal der Arbeitsplatzkultur. Konsequenterweise wird sich jeder Mitarbeiter während der beruflichen Laufbahn häufiger als bisher auf dem Arbeitsmarkt behaupten müssen. Arbeitsmarktattraktivität aber setzt Wandlungsfähigkeit bei den Mitarbeitern voraus. Eine verantwortungsvolle Unternehmung sollte das Umfeld dafür schaffen, es zu nutzen, liegt bei jedem Einzelnen, wie auch die Bereitschaft zu grösst möglicher Flexibilität und Mobilität bei der Laufbahnplanung. Die dauerhafte Arbeitsbeziehung wird abgelöst durch Bindung und Engagement auf Zeit.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Dejan Popovic, DoDifferent GmbH, Zürich

MOTIVATION – KLARE KOMMUNIKATION, ZIELE, FÜHRUNG UND RESULTATE

Je klarer jemand sieht, was Sie von ihm möchten, desto besser kann er Ihren Erwartungen entsprechen. Wenn Sie ihre Leute motivieren wollen – und davon gehen wir aus –, sorgen Sie dafür, dass sie Spass an der Arbeit haben! Bringen Sie jene Elemente auch in den Arbeitsalltag ein, die Freizeit und Spiel zum Vergnügen machen. Motivation wird umso effektiver sein, je mehr ein Motivator versucht, ein bestimmtes Verhalten ohne Zwang herbeizuführen. Damit schliessen wir die Eigenmotivation der Menschen nicht aus. Diese muss, als Basis, erkennbar sein und darf von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitenden klar und unmissverständlich gefordert werden. Die Entwicklung von Eigenverantwortung steht in engem Zusammenhang mit den Mitspracherechten eines Individuums. Je besser ein Manager versteht, wie andere (und auch er selbst) motiviert werden können, desto erfolgreicher wird er seine Ziele und Vorhaben verwirklichen können. Bedürfnisse sind der Kernpunkt jeglicher Motivationsbemühungen. Wenn ein Manager lernt, den Bedürfnissen seiner Mitarbeiter zu entsprechen, lernt er dadurch, sie so zu motivieren, dass sie ihre Arbeit erfolgreich bewältigen können.

Erfolgsprinzipien des Führens sind Selbstdisziplin, Zielorientiertheit, Leistung, Verantwortlichkeit, Wissen, Leiterschaft und Vorbildfunktion.

Selbstdisziplin bedeutet, dass eine Führungsperson nach Regeln oder Grundsätzen lebt, die sie als angemessen für sich und akzeptabel für ihre Untergebenen betrachtet. Eine Führungs-persönlichkeit bedarf keines von aussen kommenden Antriebs, um Leistung zu erbringen.

Zielorientiertheit meint die feste Entschlossenheit, seine Visionen und Ziele zu verwirklichen. Dies hebt Arbeitsmoral und Stimmung der Untergebenen.

Leistung bedeutet, dass ein Vorgesetzter Resultate mit den Bedürfnissen seiner Untergebenen in Einklang bringt. Erfolgreiche Resultate bilden die Grundlage des Führens. Wirksame Massnahmen bilden die Grundlage erfolgreicher Resultate. Die Elemente wirkungsvoller Massnahmen sind Entscheidung, Entschlossenheit, Energie, Einfachheit, Gleichgewicht und günstige Gelegenheit.

Verantwortlichkeit bedeutet, dass ein Führer die Aufgaben und Verpflichtungen akzeptiert, die sich aus seiner Vertrauens- und Machtposition ergeben: klares Verstandesdenken, entschlossenes Handeln und bedingungslose Wahrung der Interessen seiner Untergebenen.

Wissen ist das Fundament erfolgreichen Führens: fundamentales Wissen, strategisches Wissen, taktisches Wissen.

Leiterschaft bedeutet, dass eine Führungsperson das besondere Wesen des sozialen und moralischen Kontraktes zwischen Führern und ihren Untergebenen versteht.

Vorbildfunktion bedeutet, dass das Handeln eines Führers zum Modell für das Handeln der Gruppe von Untergebenen wird – bewusst oder unbewusst.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Christoph Jordi, DoDifferent GmbH, Zürich

Im Rahmen einer global angelegten Studie im Bereich Personalwesen ist man der Frage nachgegangen, was professionelle Arbeit im Bereich Human Ressourcen (HR) wirklich wert ist. Meist wird der Stellenwert der Personalarbeit vom Management wirklich erst erkannt, wenn mit Zahlen belegt werden kann, dass ein professionelles HR-Konzept die Erträge steigert.

EINDEUTIGE RESULTATE

Die Auswertung brachte teilweise verblüffende Ergebnisse aus dem gesamten Spektrum des Personalwesens. Am meisten überraschte, dass Firmen, die über eine geschriebene HR-Strategie verfügen, weit profitabler arbeiten als Unternehmen, die darauf verzichten. Die Untersuchung ergab, dass die Umsätze pro Mitarbeiter bei Firmen mit einer geschriebenen Strategie rund einen Drittel höher sind als bei Unternehmen ohne dokumentierte Strategie. Umso erstaunlicher ist, dass knapp die Hälfte der Unternehmen, die sich beteiligten, über keine geschriebene Personalstrategie verfügt. Bei Grossfirmen mit über 50 000 Mitarbeitenden ist es gar die Hälfte; bei knapp zehn Prozent aller Firmen existiert überhaupt keine HR-Strategie.

Wichtig ist, dass die Strategie in Worte gefasst, implementiert und im Unternehmen kommuniziert ist. Aber es gibt keine allgemein gültige HR-Strategie: Familienunternehmen zum Beispiel haben oft gewachsene, funktionierende HR-Richtlinien, die sich nicht auf andere Firmen übertragen lassen. Interessant sind die Zusammenhänge zwischen dem Alter einer Belegschaft und der Profitabilität des Unternehmens. So zeigt die Untersuchung, dass ein Durchschnittsalter von 32,5 Jahren die höchste Profitabilität ergibt, bei einem Durchschnittsalter von 47,5 Jahren ist dieser Wert jedoch markant höher als bei einem von 42,5 Jahren. Fazit: Bei der älteren Generation liegt ein oft nicht voll ausgeschöpftes Potenzial. Weiter weniger überraschend ist, dass eine signifikante Korrelation zwischen besserer Wertschöpfung und geringen Mitarbeiterabsenzen besteht.

SELFSERVICE-SYSTEME UND OUTSOURCING

Im Durchschnitt der untersuchten Firmen ist ein Personalverantwortlicher für 60 Mitarbeitende zuständig. Abgeleitet könnte dies auch eine kritische Grösse für einen hauptverantwortlichen HR-Manager sein – allerdings lediglich aus Sicht der Administration. Eine gute Fussball- oder Handballmannschaft kommt heute nicht mehr ohne hauptamtliche Trainer aus. Wieso soll das in der Wirtschaft anders sein? Der administrative Aufwand wird oft unterschätzt und lässt hoffen, dass die Entwicklung von kostengünstigeren Selfservice-Systemen für kleinere Unternehmen bald mehr Freiraum für wichtigere Aufgaben schafft.

Tatsächlich belegt die Studie, dass immer mehr Firmen weltweit solche Selfservice-Systeme im HR-Bereich etablieren. Rekrutierung und Selektion, Training, Informationssysteme für die Personaldienste und die Administration von Bonus- und Kompensationssystemen sind die am häufigsten ausgelagerten Funktionen. Die Studie bestätigt, dass eine fundierte, schriftlich formulierte und breit abgestützte Personalstrategie und die daraus abgeleiteten Umsetzungsmassnahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit zu guten bis überdurchschnittlichen Leistungen führen. Personalchefs wissen aus Erfahrung, dass Mitarbeitende, die ein klares Bild über ihre eigenen Möglichkeiten im Unternehmen haben, engagierter arbeiteten. Das Auslagern von Prozessen ist meist nicht einfach zu vollziehen. Vielfach sind Personalprozesse und -instrumente untereinander abgestimmt und vernetzt, was ein Outsourcing komplex und vielschichtig macht, und einen hervorragenden, externen HR-Leistungserbringer erfordert.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Dejan Popovic, DoDifferent GmbH, Zürich

Der Wunsch nach besseren Leistungsresultaten, der sich notwendig aus der Suche nach einer neuen Arbeitsidentität und -qualität ergibt, wird zunehmend als neue ökonomische Ressource erkannt werden. Vorrangige Aufgabe wird sein, mit engagierten Mitarbeitern den Kunden neue, innovative Leistungen mit grösst möglicher Wertschöpfung anzubieten – mit dem Ziel, die Kompetenzen optimal auszunützen. Human Ressource Management (HRM) als Mittel zur Kompetenzsteigerung in allen Strukturbereichen soll die verschiedenen Einzelperspektiven sinnvoll zusammenfassen und zur Zufriedenheit aller am Wirtschaftsprozess Beteiligten lösen. Durch das Verbessern der Kompetenzen ändert sich auch die Unternehmenskultur. Sie ist eine immaterielle Wertgrösse, die hilft, Mitarbeiter und Kunden zufrieden zu stellen, und es liegt am Unternehmer diese Grösse festzulegen. Ebenso ist ein Wechsel der Unternehmensführung in angemessenen Zeiträumen notwendig, denn eine zu lange Kontinuität bedeutet hier Stillstand in der Produktentwicklung und Führungskultur.

Das heisst, dass der Traum von der Lebensstelle endgültig aufgegeben werden muss. Dieser Wandel erfordert von Unternehmen wie von Mitarbeitern eine bedeutend flexiblere Einstellung im Denken und Handeln sowie die Bereitschaft zu akzeptieren, dass Werte aus der Vergangenheit nicht zwingend denselben Stellenwert in der Zukunft haben werden. Ein ständiges Mitgehen mit Technologie und Wirtschaft sichert das Überleben eines Unternehmens. Hauptaufgabe der Unternehmensführung ist und bleibt es auch in Zukunft, durch die globale Managementkompetenz den wirtschaftlichen Fortschritt sicherzustellen und gleichzeitig den technologischen, sozialen und kulturellen Wandel durch eine prospektive Vorwärtsstrategie zu meistern. Lebenslanges Lernen ist nötig, um das Unternehmen konkurrenzfähig zu erhalten. Doch dies ist nicht nur die Aufgabe der Unternehmensspitze: Im Gegenteil, die Verantwortung liegt grösstenteils bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst.

Hat die Unternehmenspolitik erst einmal diese Punkte erfüllt, kann sie sich nun mit den Bedürfnissen der Konsumenten beschäftigen. Zufriedene Kunden sind nur dann gewährleistet, wenn Erfolgspotenziale frühzeitig erkannt und genutzt werden. Sorgfältiger Umgang mit Mitarbeitern, Materialien, Energien sowie Sinn erzeugen bei den Konsumenten Glaubwürdigkeit und bringen dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil ein. Manager werden in Zukunft nicht mehr dafür bezahlt, das, was sie tun, so richtig wie möglich zu tun. Manager werden vielmehr herausfinden müssen, ob überhaupt die richtigen Dinge getan werden und welches diese sind.

Ein weiterer wichtiger Faktor zum Erfolg ist das Produkt oder die Dienstleistung selbst. Sie sollten nicht nur funktional, sondern auch emotional wirken. Das beginnt schon bei den Mitarbeitern: Wenn diese sich jeweils mit dem Produkt oder der Dienstleistung identifizieren können, wird mit mehr Enthusiasmus gearbeitet. Für die Marktpartner und Kunden ist die emotionale Bindung zum Produkt bzw. zur Dienstleistung von besonderer Bedeutung. Es reicht heutzutage nicht mehr, dass ein Hotel zum Schlafen gut ist, mindestens so wichtig sind beispielsweise das Ambiente, das Essen oder die Unterhaltungsmöglichkeiten. Emotionales Marketing nimmt angesichts der heutigen Marktlage einen wichtigen Platz ein, es gilt: Profilierung aus der Masse durch Intensivierung der Beziehungsfelder. Produkte und Leistungen sollten also nicht nur die materiellen, sondern auch die immateriellen Bedürfnisse decken. Erfolgreich ist, wer diese Bedingung erfüllt und sie auf kommunikativer Basis vermittelt. Interne und externe Kommunikation sind für jedes Unternehmen elementar. Das Bekenntnis zur Strategie der Sympathieschaffung erfordert als Grundgesetz vom Manager ein hervorragendes vernetztes Allgemeinwissen und die Fähigkeit, die Unternehmenspolitik in eine mittelfristige Unternehmensphilosophie und eine Unternehmensstrategie gliedern zu können.

Ausschlaggebender Faktor hierfür ist eine hohe soziale Kompetenz. Eine marktorientierte Unternehmensleistungsfähigkeit können Führungskräfte und Mitarbeiter am besten fördern, wenn Sie über Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz verfügen.

Für die Bewältigung der zukünftigen Unternehmensaufgaben braucht es einen kompetenz-orientierten Teamführungsstil. Das Team sollte an der Spitze einen Teamchef haben, der über eine leistungsstarke, humane und souveräne Führungskraft verfügt, kombiniert mit hoher Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Jedes Gruppenmitglied sollte entsprechend seiner Fähigkeiten und Kompetenzen eingesetzt werden, so dass die individuellen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen optimal genutzt werden und jedes Teammitglied aufgrund seines Kompetenzprofils zielorientierte Mitverantwortung an der Führung erhält.

Die Führungskräfte sollten auf Menschlichkeit und Effizienz jedes einzelnen Teammitgliedes Wert legen und folgenden Anforderungen entsprechen:

• Sie müssen die Mitarbeiter dazu motivieren, mit Begeisterung und Elan zu arbeiten.
• Sie müssen eine Atmosphäre schaffen, die Ausdruck menschlicher Werte ist.
• Sie müssen organisatorische Strukturen entwerfen, welche die menschliche Entwicklung fördern.
• Sie müssen die Kommunikation in der Weise pflegen, dass Effizienz und menschliche Werte miteinander verbunden werden.

Der richtige Umgang mit seinen Mitmenschen sollte für jeden Manager an erster Stelle stehen. Selbstbewusstsein und Selbstanerkennung helfen einem ein guten Manager, mit leichter Hand zu führen. Charaktereigenschaften, die zum Erfolg führen, sind:

• Fähigkeit, mit einer Vielzahl unterschiedlicher Menschen zu arbeiten
• Übernahme von Verantwortung in frühen Jahren
• Wunsch nach Ergebnissen
• Frühzeitige Führungserfahrung
• Breite Erfahrung in verschiedenen Funktionen vor 35
• Verhandlungs- und Delegationsfähigkeit
• Risikobereitschaft
• Kreativitätspotenzial anderer wecken zu können
• Übernehmen herausfordernder Aufgaben
• Entwicklung eines flexiblen, situationsgerechten Führungsstils
• Aktives Aufspüren neuer Gelegenheiten und Chancen

Jede Persönlichkeit setzt sich hauptsächlich aus folgenden Wesenszügen zusammen: Begabung, Triebfelder, Vitalität, Niveau, Temperament, Stimmungslage und Selbstgefühl. Die Persönlichkeit eines Menschen lässt sich anhand bestimmter Merkmale beschreiben. Besonders interessant ist dabei das Selbstwertgefühl als die Gesamtheit der eigenen körperlich-seelischen Individualität. Es entsteht im Laufe der Entwicklung und ist ausschlaggebend für das menschliche Verhalten. Das Selbstwertgefühl setzt sich unter anderem zusammen aus: Gesundheit, Übereinstimmung mit dem Gewissen, angepasste Aggressivität, Erfolge aus der Arbeit und Wertschätzung anderer. Neue Erfahrungen beeinflussen das Selbstwertgefühl entscheidend. Die Gesamtheit der Vorstellungen über sich selbst zieht sich wie ein roter Faden durch die Motivationsgeschichte eines Individuums. Diese Vorstellungen können bewusst oder unbewusst existieren. Einige sind fiktiv, doch fest steht, sie beeinflussen unser Leben stärker als sich manchem bewusst ist. In gewissem Sinne werden wir Abbilder unserer Vorstellungen von uns selbst und unterliegen dem Zwang, uns diesen Vorstellungen gemäss zu verhalten.

In der Managerwelt spielt nicht nur die eigene Einschätzung eine Rolle, sondern auch die des Gegenübers. In der richtigen Einschätzung des Gegenübers liegt ein Kernpunkt der Führung. Da die Persönlichkeitsbilder sehr stark differieren, gibt es keinen unterschiedslos anwendbaren optimalen Führungsstil. Der Prozess der Selbsterfahrung und Selbstverwirklichung ist eine der stärksten Antriebsfedern für die Ausprägung individuell charakterisierter Verhaltensweisen und führt somit auch zum Verständnis individueller Motivationsfaktoren bei sich selbst und anderen.

Das Persönlichkeitsbild ist ein gesellschaftsbedingtes Bild. Ein Mensch entwickelt im Laufe seines Lebens durch Erfahrung und Zusammentreffen mit anderen Menschen Gefühle der Überlegenheit, Gleichheit und Unterlegenheit. Er lernt seine Stärken und Schwächen kennen. Befähigung erzeugt Zuversicht und umgekehrt – das Mass an Selbstsicherheit oder Furchtsamkeit wird letztlich durch diese Erfahrung bestimmt. Das Gefühl der Befähigung übt einen dauerhaften Einfluss auf die individuellen Aktivitäten sowie das Mass an Entschlossenheit aus, mit dem ein Mensch auftritt. Im Berufsleben sind die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale die Kompetenzpotenziale. Doch wie wird aus einer Persönlichkeit eine Führungsperson? Aus der Vielzahl der unabdingbaren Eigenschaften eines Managers seien hier einige herausgegriffen:

• Er ist fit, vital, belastbar und bringt die richtige Einstellung mit.
• Sein Selbstwertgefühl gibt ihm Sicherheit zur Durchsetzung seiner Ziele.
• Seine Ausstrahlungskraft wirkt auf andere Personen anziehend.
• Er ist anderen Menschen durch seine Überzeugungskraft überlegen.
• Entscheidungsfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein bilden Grundlage seiner Souveränität.
• Er besitzt ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten.

Die Basis jedes erfolgreichen Handelns ist das Denken. Vorausdenken und Nachdenken vereinen Erfahrung und visionäre Vorstellungskraft. Ohne Denken kann man nicht Lenken. Durch das Denken werden Informationen verarbeitet, für das Unternehmen adaptiert und in Handlungen umgesetzt. Im Denken liegt der Schlüssel zur Wirklichkeit und zur Formulierung jeder Zielsetzung. Aus dem Denken resultierende Vorstellungen und Wünsche sind der Anreiz einer jeden Handlung. Sie sind die Grundlage jedes Erfolges und jeder Leistung. Die Denkarbeit ist also der bedeutendste immaterielle Wertschöpfungsfaktor, den ein Unternehmen durch seine Mitarbeiter sicherstellen kann. Durch das Denken resultiert das Handeln.

Jeder Mensch ist in seinem Denken einzigartig, so ist die Selbstentfaltung der Grundbaustein zum Erfolg. Persönliche Leistung wird gesteigert, weil die Selbstentfaltung uns Dinge leichter erledigen lässt und Energien konsequenter genützt werden. Es gilt, das eigene Potenzial und das der Mitarbeiter an Wissen und Können, an geistiger und praktischer Fähigkeit zu aktivieren. Führungsarbeiter müssen ihre Mitarbeiter motivieren und zu Leistungsbereitschaft anspornen. Dies führt zum Erfolg und zur Steigerung des Selbstwertgefühls jedes Einzelnen. Selbstentfaltung im Unternehmen ist angewandte Betriebswirtschaft in einem neuen Bewusstsein, das entscheidend dazu beitragen kann, die Einmaligkeit der Leistung, den Kundennutzen und den Gewinn zu steigern.

Es ist wichtig, dass Führungspersonal und Mitarbeiter systemorientiert handeln und denken. Sie müssen versuchen, vernetzt zu denken. So werden optimale strategische und operative Massnahmen gewählt:

Um seine Kompetenzen möglichst effektiv ausschöpfen zu können, sollte man ständig dazulernen und muss auch seine Mitarbeiter zur Lernbereitschaft motivieren. Damit ist ein wichtiger Schritt in Richtung Erfolg getan. Lernen wird dann am ehesten in die Praxis umgesetzt, wenn Fach- und Methodenwissen unter mehreren Mitarbeitern ausgetauscht und als Gruppenprozess verstanden wird. In lernenden Organisationen sind die Aus- und Weiterbildungskosten als Investition in die Leistungsperformance der Mitarbeiter zu betrachten. Die lernende Organisation ist fähig, Kundenbedürfnisse oder veränderte Marktbedingungen rascher zu erkennen und in ihrer Produkt- bzw. Leistungspalette entsprechend zu berücksichtigen. Permanentes Verbessern seiner Kompetenzen und ständiges Aktualisieren des eigenen Wissens sind elementar.

Wissen ist einträglich und krisenfest, ständiges Lernen ist eine absolute Notwendigkeit. Ein gutes Mittel, Wissen weiterzugeben ist Corporate Learning. Es vermittelt berufliches Wissen, das zu folgenden Ergebnissen führen soll: technisch verbesserte Arbeit, Zeitersparnis, verbesserter Materialeinsatz und Erhöhung der Qualität. Das vorhandene Berufswissen muss durch Spezialkenntnisse ergänzt werden. Diese Kenntnisse bilden die Brücke zwischen Methoden- und Sozialkompetenzen.

Zu den Spezialkenntnissen gehört auch das Führungswissen. Gute Führungskräfte besitzen ein breites Wissen in allen Bereichen der Fachkompetenz. Darüber hinaus heben sie sich auch dadurch hervor, dass sie trotz geringer Spezialkenntnisse auf manchen Gebieten die Dinge im richtigen Zusammenhang sehen. Alles angeeignete Wissen nützt nichts, wenn es nicht sinnvoll in der Praxis angewendet werden kann.

Wissen wird aber nicht nur gebraucht, um es direkt in die Praxis umzusetzen, sondern oftmals erfüllt es auch einfach eine indirekte Begleitfunktion in diversen Anwendungen. Spezifische Fähigkeiten müssen unter anderem auch durch Wissen erlernt werden und immer wieder trainiert werden. Methoden zur Umsetzung von Wissen und Aneignung von Fertigkeiten sind beispielsweise: job introduction, on the job training, job rotation, job enlargement und job enrichement. So können Methodenkompetenzen fortlaufend verbessert werden.

Ein wichtiger weiterer Faktor zum Aufbau von Kompetentenpotenzialen sind die Sozialkompetenzen. Die Sozialkompetenz, die aus einem Menschen «herausgelesen» werden kann, ist der entscheidende Faktor dafür, ob man mit jemandem eine Beziehung, also auch eine Geschäftsbeziehung, pflegen will oder nicht. Die Sozialkompetenz wird stark durch die Fach- und Methodenkompetenz beeinflusst. So erlangt man eine grössere Sicherheit im Ausüben seiner Tätigkeiten, und das Kommunikationsverhalten wird dadurch positiv beeinflusst. Die Sozialkompetenz ist das wahrscheinlich wichtigste Potenzial für eine Führungsperson, um auf andere Mitarbeiter einwirken zu können. Jedoch spielt auch die Sozialkompetenz jedes einzelnen Mitarbeiters eine Rolle. Denn Unternehmenskultur ist die Summe der Sozialkompetenzen aller Mitarbeiter.

Eine Erfolgsstrategie für die Zukunftsgestaltung ist das Human Capital Management. Sie basiert auf einigen Massnahmen, die den Mitarbeitern einerseits ein besseres Arbeitsklima verschaffen und anderseits sie zu stärkeren Leistungen anspornen sollen. Die Massnahmen sind zum Beispiel Neuorientierung und Abkehr vom Leistungsdruck, das Schaffen von Wertschöpfungskonstellationen und neuen Führungsorganisationen, Segmentierung der Arbeitssuchenden und Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle. Sehr wichtig ist auch die imperative Einführung einer griffigen Transformationsstrategie. Sie beruht auf:

• Verdeutlichen der Dinglichkeit für den Wandel
• Bilden starker Führungskoalitionen
• Entwickeln und Verbreiten von Visionen
• Beseitigen von Hindernissen
• Systematik bei der Planung
• Verkünden von Siegen erst nach Resultaten
• Verankern der Veränderungen in der Unternehmenskultur.

Im Human Capital Management wird auch die Beziehungsintelligenz berücksichtigt, also die Fähigkeit, uneingeschränkte Wertschätzung, Stil und Klasse, Interesse und Aufmerksamkeit sowie eine kluge Kultur des Bedenkens gegenüber Mitarbeitern, Partnern und Kunden situationsbezogen zu nutzen. Letztlich entscheidet diese praktizierte Sozialkompetenz über den Erfolg eines Unternehmens.

Massgeschneiderte firmenspezifische Weiterbildung

Ein gutes Konzept verfolgt den Ansatz ganzheitlicher Unternehmensschulungen. Der Unternehmenserfolg, die Strategieumsetzung, die Unternehmenskultur und die Organisationsentwicklung werden genauso in die Weiterbildungskonzepte integriert wie die Fähigkeiten der Mitarbeiter in den Bereichen Fach- und Generalistenwissen, Führung, Kommunikation und Selbstmanagement.
Ein massgeschneidertes Firmenprogramm berücksichtigt sämtliche managementrelevanten Themen: Strategisches Management, Marktentwicklung mit Marketing und Account Management, Organisationsentwicklung, finanzielle Unternehmensführung, die eigentliche Management- und Führungskompetenz sowie betriebswirtschaftliche und prozess- und projektmanagementtechnische Kompetenz.

Die Verantwortung, durch Ausbildungsprogramme schlussendlich einen Mehrwert für das Unternehmen zu erbringen stützt sich auf einige methodische Ansätze: So muss die Weiterbildung auf die Erreichung der Unternehmensziele fokussiert sein. Während den Kursen muss der ständige Praxisbezug Gegenstand der Bearbeitung sein. Referenten und Projektleiter sollten dazu den gesamten Lernprozess sowie die Umsetzung begleiten. Aktuelle Themen sind nahtlos in den Kursinhalt zu integrieren. Die erfolgreiche Umsetzung muss durch den Coach aktiv begleitet werden. Parallel dazu muss sich das Unternehmen die Frage stellen, wie viel dieser Ausbildungsthemen künftig selbständig im Unternehmen durchgeführt werden sollen. Dies gilt auch für Wiederholungen und Ergänzungen. Entsprechend angepasst müssen die Kurs-, Referenten und Teilnehmerunterlagen konzipiert und aufbereitet werden. Die Integration von Führungskräften als Ausbilder in den verschiedenen Themenkreisen bietet sich an.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Christoph Jordi, DoDifferent GmbH, Zürich

Sämtliche Mitarbeiter mit Kundenkontakt sind in ihrem Können und Verhalten direkt für die Leistung der Gesamtunternehmung verantwortlich, und somit deren absolut produktivste Quelle. Dies erfordert vom Dienstleister ein hohes Mass an Fach- und Verhaltenskompetenz.

Der Kunde als Mittelpunkt

• Unsere Kunden sind für uns die wichtigsten Personen. Sie sind Teil unseres Geschäfts.
• Unsere Kunden hängen nicht von uns ab. Wir hängen von ihnen ab.
• Unsere Kunden stören nicht bei unserer Arbeit, sie sind der Inhalt unserer Arbeit. Wir erweisen ihnen keinen Gefallen, indem wir sie bedienen. Sie geben uns die Gelegenheit, sie bedienen zu dürfen.
• Unsere Kunden sind keine EDV-gespeicherten Grössen. Sie sind menschliche Wesen aus Fleisch und Blut, mit Meinungen und Gefühlen wie wir selbst.
• Mit unseren Kunden streiten wir nicht. Niemand hat jemals einen Streit mit einem Kunden gewonnen.
• Unsere Kunden kommen mit ihren Wünschen und Bedürfnissen zu uns. Es ist unserer Aufgabe, diese Wünsche zu erfüllen: zum Nutzen unserer Kunden und zum Nutzen unseres Unternehmens. Und damit zu unserer eigenen beruflichen Zufriedenheit und Zukunft.

Um die Bedürfnisse, Wünsche, Hoffnungen, Ideen und Erwartungen des Kunden in der Servicesituation zufrieden stellen zu können, ist ein gewisses Mass an Flexibilität, Entschei-dungskompetenz und Mitteleinsatz nötig. Entscheidungen sind möglichst so weit zu delegieren, dass Einzelentscheidungen direkt am Problempunkt getroffen werden können. Die Rolle des Vorgesetzten verändert sich: Er erteilt seinen Mitarbeitern weniger Vorschriften und Anweisungen. Seine Aufgabe besteht darin, die Mitarbeiter mit den nötigen Informationen, Ressourcen und Freiräumen zu versorgen, die sie zur Verwirklichung der gesteckten Ziele benötigen. Dass der Kunde im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht, generiert eine Dienstleistungskultur, die die traditionelle Organisationspyramide auf den Kopf stellt. Es steht weniger die optimale Organisation der innerbetrieblichen Abläufe im Vordergrund, als vielmehr die Orientierung am «Moment der Wahrheit». Die ganze Organisation ruht auf der Kommunikation zwischen dem Kunden und den Servicemitarbeitern. Sämtliche Unternehmensfunktionen, und besonders die Führungskräfte, müssen für die Mitarbeiter an der Basis da sein. Erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen weisen alle eine ähnliche Führungsstruktur auf: Es gibt nur eine begrenzte Hierarchie inner-halb der Firma, und es stehen wenige Leute an ihrer Spitze. Flexible Organisationsformen erlauben den kundennahen Stellen eine Koordination der Ablaufprozesse und der Marketingaktivitäten. In der Motivation, dem Wissen und der Erfahrung der am Dienstleistungsprozess beteiligten Menschen steckt somit eine unmittelbare stille Reserve zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität. Ein umfassendes Dienstleistungskonzept erfordert somit ein zweidimensionales Vorgehen:

Zum einen verlangt es nach innovativen und «produzierbaren» Marktleistungen, zum anderen nach Verhaltenskompetenz der Mitarbeiter in der Servicesituation. Im Dienstleistungsmanagement geht es somit weniger um noch mehr Beherrschung und Kontrolle als vielmehr um das «Kultivieren». Es geht um die Schaffung von Rahmenbedingungen und Zusammenhängen, welche das Verhalten und den Inhalt des Dienstleistungsprozesses mit dem Kunden bestimmen. Im Sinne der Interaktionsorientierung geht es darum, nicht nach einem standardisierten Schema vorzugehen, sondern der Individualität eines jeden Kunden erfolgreich gerecht zu werden. Einen besonderen Stellenwert erhält neben dem Führungsverhalten innerhalb der Unternehmung die gezielt ausgerichtete Personal- und Organisationsentwicklung. Beide orientieren sich direkt am einzelnen Mitarbeiter.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Dejan Popovic, DoDifferent GmbH, Zürich

In jeder Organisation sind zu jedem Zeitpunkt Personaldienstleistungen irgendwelcher Art gefragt. Die personellen Bedürfnisse und Situationen sind vielfältig und stark von den jeweiligen Marktgegebenheiten geprägt. Die positive Entwicklung einer Unternehmung hängt in erster Linie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab. Eine professionelle HRM Service Organisation unterstützt die Bereiche und Linieneinheiten in allen Personalbelangen. Sie strebt ein Optimum an Qualität unter Berücksichtigung der Ressourcen Wissen, Zeit und Geld an.

Die sensitive Zweckgemeinschaft Mensch und Unternehmung kann nur mit langfristigem Denken und Handeln nachhaltig Markterfolge erzielen. Es braucht dazu koordiniertes, kontinuierliches und seriöses Schaffen. So ist das Unternehmen zukunftsfähig und kann – dank Erfolgen – am Markt wachsen und langfristig bestehen. Eine gut abgestimmte, laufend angepasste und gelebte Personalstrategie unterstützt dieses Wachstum nachhaltig. Dank dem Leistungsangebot der HRM Abteilung können sich Linien- und Marktorganisationen auf ihre Kernprozesse konzentrieren.

Ein Personalmanagement 360-Grad mit spezifischen Lösungen und Sicht aufs Ganze, bedarfsgerecht impliziert, schafft Lösungen zum nachhaltigen Nutzen des Unternehmens.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Christoph Jordi, DoDifferent GmbH, Zürich

Personalmanagement war immer wichtig. Die heutigen Aufgabenbereiche für diesen Managementbereich sind grösser als je zuvor. Sie werden für die Wettbewerbsfähigkeit jedes Unternehmens und für die Leistungsfähigkeit jeder Organisation entscheidende Bedeutung haben. Dass die Menschen die Schlüsselressource jeder Organisation sind, ist allgemein anerkannt. Nicht überall wird aber auch konsequent danach gehandelt. Wo werden die grössten, wichtigsten und schwierigsten Beiträge des Personalmanagements zu leisten sein?

EFFEKTIVITÄTSVERBESSERUNG

Effektivität wird die Voraussetzung für jedes Unternehmen sein, im Wettbewerb zu bleiben, und für jeden Einzelnen, überhaupt eine Beschäftigung zu haben. Die Effizienz der «Kopfarbeiter» – sach- und führungsbezogen –, ihre Qualität und Produktivität, sind praktisch ausschliesslich Sache des Personalmanagements. Es ist wohl eher untertrieben, dass die Hälfte der volkswirtschaftlichen Wertschöpfung in Zukunft aus Kopfarbeit resultieren wird. In immer mehr Unternehmen wird diese Quote auf bis zu 80 Prozent steigen und in einigen überhaupt die gesamte Wertschöpfung ausmachen. Damit wird Personalmanagement zur wichtigsten Managementaufgabe schlechthin.

MENSCHENGERECHTE ORGANISATION

Ein grosses Feld des Personalmanagements wird die Gestaltung von Organisationen sein. Die meisten Organisationen sind bezüglich der Effektivität von Menschen in Wahrheit eher hinderlich: Menschen an Systeme anzupassen kann nicht funktionieren. Zwei Menschen sind nie gleich, daher kann man sie auch nicht gleich führen. Mit einer Pauschalführung berauben wir sie damit dessen, was sie in Wahrheit wirklich wertvoll und nützlich macht, nämlich ihrer Individualität, ihrer spezifischen Stärken und Fähigkeiten. Für einen absoluten Gleichklang ist es besser, Computer und Roboter einzusetzen. Wo es jedoch auf Komplexitätsbewältigung, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität ankommt, brauchen wir Menschen in ihrer ganzen Individualität. Wir werden eine auf Verantwortung basierende Organisation schaffen müssen. In jeden einzelnen Arbeitsplatz, in jeden Job, muss die individuelle Verantwortung eingebaut sein – für Leistung, Qualität und Ergebnis. Dieser Einbau individueller Verantwortung in den Job ist der Hauptzweck des «Managements by Objectives». Daher muss die Aufgabe der Organisationsgestaltung vom Personalmanagement wahrgenommen werden.

VERTRAUEN SCHAFFEN – ABER WIE?

Worauf es in letzter Konsequenz ankommt, ist das gegenseitige Vertrauen und nicht all die anderen, so oft beschriebenen und geforderten Dinge wie Motivation, Führungsstil und Unternehmenskultur. Wie man Vertrauen schafft ist eine zentrale Frage:

• Fehler der Mitarbeiter sind Fehler des Vorgesetzten, jedenfalls nach aussen und nach oben.
• Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs, und zwar ohne Ausnahme.
• Erfolge der Mitarbeiter «gehören» den Mitarbeitern; ganz alleine.
• Erfolge des Chefs, die er im Alleingang erzielt hat, kann er für sich beanspruchen.
• Wer Vertrauen schaffen will, muss zuhören.
• Wer an Vertrauen interessiert ist, muss echt sein.
• Wer Vertrauen schaffen will, muss charakterlich integer sein.
• Man muss meinen, was man sagt, und so handeln.

Es kommt darauf an, positiv oder konstruktiv zu denken

Wichtiger als Probleme zu lösen ist das Erkennen und Nutzen von Chancen. Wenn alle Probleme in einer Organisation gelöst sind, heisst das noch lange nicht, dass auch die Chancen genutzt wurden. Der Grundsatz, positiv zu denken soll die Aufmerksamkeit von Führungskräften auf die Chancen richten. Das bedeutet jedoch nicht, dass Probleme ignoriert werden dürfen.

Jeder muss sein Bestes geben

Positives Denken ist die Grundlage, um Chancen zu sehen und sich von der letztlich selbst-auferlegten Stimmungsabhängigkeit zu befreien. Ergebnis einer grundsätzlich positiven und konstruktiven Einstellung ist es auch, dass man dort, wo man ist, wo man durch Schicksal, Zufall oder eigene Entscheidung hingestellt wurde, sein Bestes gibt. Ob es eine Spitzenleistung im absoluten Sinne ist, sei dahingestellt, aber es ist eine persönliche Bestleistung.

Glücklicherweise gibt es noch immer genügend Menschen, die Leistung bringen wollen, denen man nicht erst lange erklären und beibringen muss, positiv zu denken. Auf sie muss man setzen, mit ihnen muss man zusammenarbeiten, sie müssen als Vorbilder sichtbar gemacht und als Massstab aufgebaut werden.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Dejan Popovic, DoDifferent GmbH, Zürich

Mitarbeitende sind Kunden

Mit systematischem und innovativem Personalmarketing können sich Unternehmen bei aktuellen und potentiellen Arbeitnehmern als attraktive Arbeitgeber positionieren und sich von der Konkurrenz abheben. Sie können zum «Employer of Choice» werden und somit die besten Mitarbeitenden gewinnen und halten.

Systematisches Personalmarketing

Unter Personalmarketing verstehen wir die Verknüpfung der beiden Elemente Personal und Marketing. Mit «Personal» sind alle Mitarbeitenden gemeint – mit ihrem individuellen Wissen und Können, ihren Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmalen, Bedürfnissen, Motiven und Zielen sowie mit ihren Einstellungen, Werthaltungen und ihrem Verhalten. «Marketing» beinhaltet in diesem Zusammenhang eine markt- und kundenorientierte Denkhaltung, in der Tauschprozesse optimiert werden. Dazu bedarf es gezielter und systematischer Aktivitäten. Eine zentrale Rolle spielen dabei Aspekte wie Zielgruppen, Kundenbedürfnisse und -nutzen, Konkurrenzanalyse, Angebote, Marktkommunikation, Kundenbeziehungen, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

MITARBEITENDE ALS KUNDEN

Für das Personalmarketing und das Wettbewerbsfeld «interner und externer Arbeitsmarkt» heisst das, die Mitarbeitenden als Kunden des Unternehmens zu betrachten: das Unternehmen als Lebens- und Arbeitswelt ist attraktiv gestalten, zentrale Erwartungen und Bedürfnisse der bestehenden und anvisierten Mitarbeitenden erfüllen und sich von der Konkurrenz abheben, um die benötigten Mitarbeitenden zu gewinnen, weiterzuentwickeln und zu halten.

Die entscheidende Frage heisst also: «Warum sollte jemand in unserem Unternehmen arbeiten wollen?» Hätten Sie einleuchtende und stichhaltige Argumente auf diese zentrale Frage?

Die meisten Unternehmen haben Defizite bei der Erfassung der Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden, bei der Konkurrenzbeobachtung und bei der konsequenten Umsetzung in einzigartige HR-Angebote und Programme (employer branding). «Employer of choice» zu werden muss eines der primären Ziele des Personalmarketings sein – neben der Absicht, für die relevanten Zielgruppen ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und sich von der Konkurrenz abzuheben. Dabei ist – wie an anderer Stelle schon – darauf hinzuweisen, dass gute, bestehende Mitarbeitende zu halten, wesentlich effizienter und ökonomischer ist, als neue Mitarbeitende zu gewinnen. Die daraus abgeleiteten Ziele aus der Sicht des Unternehmens: nachhaltige Steigerung der Zufriedenheit und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden.

SYSTEMATISCHES PERSONALMARKETING-ALS LÖSUNGSANSATZ

Ein systematisches Personalmarketing setzt mindestens vier Phasen voraus:

• Marktforschung
• Marktleistungsgestaltung
• Kommunikation
• Erfolgscontrolling

In der Personal-Marktforschung geht es darum, im internen und externen Arbeitsmarkt, die für das Unternehmen relevanten Zielgruppen zu bestimmen und deren Bedürfnisse sowie das Arbeitgeber-Image zu erfassen. Für die Identifikation der Bedürfnisse und Präferenzen der Mitarbeitenden steht eine Vielzahl von internen und externen Informationsquellen und Instrumenten zur Verfügung (Mitarbeiterbefragungen, Austrittsgespräche, Wertewandel-Untersuchungen usw.), die in der Praxis jedoch nur punktuell genutzt werden. Aufgrund dieser Informationen gilt es, ein attraktives, bedürfnisgerechtes und zielgruppenspezifisches Angebot zu entwickeln und anzubieten.

Marktleistungsgestaltung bedeutet die Gestaltung der Produkte «Unternehmen» und «Job» als zentrale Aufgabe des Personalmarketings. Dafür steht grundsätzlich das ganze Spektrum innovativer Personalarbeit zur Auswahl, insbesondere: Aufgaben und Arbeitsinhalt, Herausforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten, Unternehmenskultur und Werte, Anerkennung/Wertschätzung und Qualität der Führung. Ähnlich wie im Marketing ermöglicht auch hier die Konzentration auf die wesentlichsten Aspekte ein unverwechselbares und besser zu kommunizierendes Profil.

In der Marktkommunikation geht es darum, dieses einzigartige Arbeitgeberangebot auf geeigneten Kanälen an die Zielgruppen im internen und externen Arbeitsmarkt heranzutragen. Wichtig ist, dass Ihr Angebot bekannt ist, vor allem aber, dass die Vorteile und der Nutzen wahrgenommen werden. Für diese Phase eröffnen sich den Unternehmen mit dem Internet und dem Intranet neue Möglichkeiten eines professionellen Human Ressource Auftritts und Chancen zur Optimierung der Kommunikation und des Dialogs.

In der vierten und letzten Phase sind alle Personalmarketing-Aktivitäten einer Erfolgskontrolle zu unterziehen und allfällige Steuerungsmassnahmen einzuleiten, damit das Ziel employer of choice zu werden und zu bleiben auch Realität wird.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Christoph Jordi, DoDifferent GmbH, Zürich

Das individuelle Eingehen auf den Kunden und die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse in physischer und psychischer Hinsicht in Managemententscheidungen zu berücksichtigen, ist eine der Hauptaufgaben des Dienstleistungsmanagements. Die Beziehung zum Kunden endet nicht mit dem Geschäftsabschluss, sondern nimmt hier erst ihren Anfang. Bei zahlreichen Dienstleistungs- und traditionellen Produktionsunternehmungen wird mit Vertragsabschluss ein langfristiges Verhältnis begründet, das einen permanenten Leistungsaustausch nach sich zieht und eine Reihe zeitraumbezogener Servicefunktionen umfasst. Diese Beziehungspflege erfordert mehr, als bei einem guten Marketing üblich ist. Sie verlangt, dass die Aufmerksamkeit auf das gelenkt wird, was für diese Art von Beziehung essenziell ist: den Faktor Zeit.

Unter dieser Bedingung ist eine Kaufentscheidung nicht nur der Entschluss, ein Produkt zu erwerben, sondern der Entschluss, eine feste Bindung einzugehen. Der Geschäftsabschluss ist somit lediglich das Ende der «Brautwerbung», auf welche die «Ehe» folgt. Wie gut sie wird, hängt davon ab, wie der Verkäufer sie gestaltet: Das entscheidet darüber, ob die Geschäftsbeziehung bestehen bleibt oder sogar vertieft wird, ob es Probleme gibt oder sogar zur Trennung kommt, und inwiefern die Kosten oder die Gewinne steigen. Aufrechterhaltung, Pflege und Gestaltung einer Geschäftsbeziehung kommt ohne persönliche Beziehungen in den kritischen Leistungsphasen kaum aus. Oft geht es in der Dienstleistungsgesellschaft darum, neben dem Lösen von Sachproblemen auch mentale und emotionalisierende Beiträge zu erbringen. Da werden menschliche Leistungen in den entscheidenden Phasen zu zentralen Inhalten. Der «Moment der Wahrheit» bedeutet, dass jeder Kontakt mit dem Kunden seine Gesamtbeziehung zur Unternehmung beeinflusst und ihn bei positivem Ausgang bestärkt, die Beziehung fortzusetzen. Der Kunde erwartet somit nicht nur Serviceleistungen während der Beratung und beim Verkauf, sondern er empfindet den Verhaltensstil der Unternehmung während der gesamten Dauer der Kundenbeziehung als generellen Bestandteil der Gesamtleistung.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Dejan Popovic, DoDifferent GmbH, Zürich

Die Dienstleister tun gut daran, von der Technik- und Produktorientierung zu Kunden- und Serviceorientierung umzudenken. Dazu ist Einsicht und Wissen nötig, um Dienen richtig zu verstehen und anzuwenden. Leider sind solche Ansätze nicht einmal in den klassischen Dienstleistungsbranchen vorhanden. Hand aufs Herz: Wie viele «Wow-Erlebnisse» haben Sie im Kontakt mit Versicherungen oder Banken schon erlebt, oder bei Handwerksbetrieben, mit denen Sie zu tun hatten? Studien über Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gibt es noch nicht lange. Leider bestätigen diese Kundenbarometer die Negativerlebnisse, die man jeden Tag im direkten Kontakt mit den «Lieferanten» erlebt. Um nun das Verständnis für Dienen und Dienstleistungen aufzubauen, ist vor allem Wissens- und Servicemanagement notwendig, und zwar über alle Unternehmensstrukturen und -bereiche hinweg. Gerade dort, wo Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor eigentlich anerkannt wäre, wird erdenklich wenig getan. Zum Teil, weil Politik, Ausbildungsmodelle und Denkhaltung der Öffentlichen Hand mit hineinspielen. Trotzdem gibt es doch einige Gemeinden und Stadtverwaltungen, die man auch nach «offiziellem Büroschluss» noch aufsuchen kann, um Amtliches zu erledigen. Solche Flexibilität bringt dann bereits eine gewisse Kundenfreundlichkeit, ja eventuell sogar schon Kundenzufriedenheit. Trotz allem reicht heute Kundenzufriedenheit alleine nicht mehr aus, denn die Kunden sind mündig geworden. Die nächste Stufe, die des «Prosumers», hat bereits begonnen. Aktuelle Beispiele sind im Internet, E-Commerce, teils in der Bankenwelt, in der Autoproduktion und neuerdings auch in der Schweizer Uhren- und Accessoire-Produktion zu sehen. Der Konsument nimmt direkten Einfluss auf das Produkt und die Leistung und bestimmt so einen Teil seines Konsumerlebnisses mit.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Christoph Jordi, DoDifferent GmbH, Zürich

Das «Bewirtschaften» von Wissen bedarf einer konsequenten Strategie und eines Wandels beim menschlichen Verständnis und bei der Arbeitsintelligenz. So können Unternehmen die Innovationsgeschwindigkeit weiter vorantreiben und dadurch noch aktiver am Markt aufzutreten. Dieser vierte Produktionsfaktor ist zwar nicht in einer Bilanz ersichtlich, dennoch sind viele Firmen bereit, in die verborgenen Produktionskräfte zu investieren. Neben der Tatsache, dass der Wissensmanagement-Markt rasant zunimmt, wissen wir heute, dass sich Wissensmanagement klar auszahlt. Direkte und indirekte Studien sprechen sich mit eindeutigen Fakten für die Bewirtschaftung dieses Produktionsfaktors aus. Allerdings muss auch diese «Unternehmensdisziplin» als Integrationsprozess stattfinden: Wissensmanagement als integrale Führungsaufgabe. Fast alle befragten Unternehmen betrachten das im Kontext «Wissensmanagement für Dienstleistungsmanagement». Wissensmanagement um der Disziplin willen kann es nicht sein. Wissen in Nutzen – direkt messbaren Nutzen für den Kunden – zu wandeln, ist die zwingende Forderung an ein modernes Management.

INTEGRIERTE PROZESSE, WILLE UND DISZIPLIN, WISSENS- UND DIENSTLEISTUNGSMANAGEMENT ALS UNTERNEHMENSSTRATEGIE

Projektbeobachtungen zeigen, dass Wissensbewirtschaftung eine komplexe Herausforderung darstellt, deren Lösung nur im konsequenten Zusammenspiel von Technologie, Prozessen und Organisationen und den Menschen umsetzbar ist. Zum einen ist Wissen vernetzen teuer und kompliziert, zum anderen erfordert es den Schrankenabbau bei Abteilungen, Wissensgemeinschaften und bei jedem Mitarbeitenden persönlich. Deshalb muss das Wissensmanagement eng an die Unternehmensstrategie gekoppelt werden. So wird es in Konsequenz auch in die «frühere Personalabteilung» einfliessen.

Genau genommen werden im Human-Ressource-Management-Prozess die Ideen gezählt, die Realisierbarkeit gefördert und die höheren Resultate belohnt. Dies hilft, durch Wissen gezielt den Innovationsprozess anzukurbeln und daraus direkte Wettbewerbsvorteile zu generieren. Mit Wissensplattformen, Ressourcenprozessen, Intranet und Datawarehouse-Systemen lässt sich der vierte Produktionsfaktor Wissen auf diese konsequente Weise als Stützpfeiler für den wirtschaftlichen Erfolg einsetzen. Auch wenn die Natur gegen Wissensmanagement spricht, hat sich der Mensch doch zeitlebens seinem Umfeld angepasst und wenn die Früchte von Wissensmanagement zu seiner eigenen Bequemlichkeit und zu erhöhtem Komfort beitragen, wird er sich auch diesem Prozess anpassen.

Steht auf Ihrer Visitenkarte auch Wissensmanager? oder: Coach? oder: Innovationsspezialist?

Was ist mit Ihrer Vision und Ihrer Strategie? Ist sie auf das Wissensmanagement für Dienstleistungsmanagement ausgelegt? Wenn Ja, sind Sie auf dem richtigen Weg. Falls Nein, lohnt es sich, Ihre Managementaufgaben zu überdenken – zu Ihrem strategischen langfristigen Nutzen.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Dejan Popovic, DoDifferent GmbH, Zürich

Verschiedene Unternehmen haben diese Wirkungsbeziehung in der Praxis untersucht und eine eindeutige Korrelation und Regression festgestellt. Das Personal ist der wichtigste Erfolgsfaktor einer Unternehmung. Man muss dabei sehen, dass die Schwierigkeit hoher Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, und damit auch im Handel, sehr viel grösser ist als in der warenproduzierenden Industrie. Für Dienstleistungen geht die Anforderung dahin, dass man eigentlich nicht nur jeden Tag, sondern in jedem Moment mit jeder Dienstleistung eine Höchstleistung erbringen muss, damit der Kunde zufrieden ist. Die Herausforderung ist nicht, 99,9 Prozent gut zu sein, sondern die grosse Herausforderung ist, 0,1 Prozent nicht schlecht zu sein. Dabei wird guter Service erst dadurch wirklich gut, dass man das Gewöhnliche zu einem besonderen Erlebnis macht.

Drei Ansatzpunkte

1. Der Controller interessierte sich bisher nicht für Kunden. Man muss sich die Frage stellen, inwieweit Controller einbezogen werden sollen in die Messung von Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit. In der Praxis ist dies bisher kaum der Fall. Das muss sich ändern. Von daher ist der Ansatz «Controller interessieren sich für Kundenzufriedenheit» eine wesentliche Erweiterung.
2. Alle «weichen» Faktoren sind sehr viel schwerer zu messen als andere Steuerungsgrössen, denn sie sind subjektiv. Wenn der Kunde oder Mitarbeiter aber sein Verhalten danach ausrichtet, werden sie zu kritischen Erfolgsfaktoren.
3. Die Schwierigkeiten, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu messen, führen dazu, dass man sie nicht zu einem der entscheidenden Kriterien macht und nicht zu den Steuerungsgrössen rechnet. Also muss das Ziel sein, beide Grössen messen und so auch beeinflussen zu können.

Wenn Unternehmen Mitarbeiterzufriedenheit, Engagement und Kundenzufriedenheit nicht messen, haben sie keine Grundlage für Verbesserungen. Der Ansatz ist Marketing nach innen und aussen: Was man an Prozessschritten und Wechselwirkungen aus dem Absatzmarketing kennt, lässt sich auf das Personalmarketing übertragen, und ein Käufer wird zu einem Stammkunden – gewissermassen zu einem Missionar –, der das Unternehmen bei anderen empfiehlt.

Dies lässt sich ebenso auf die Mitarbeiter anwenden. Was bekommen sie angeboten, bezogen auf Arbeitssituation, Arbeitsinhalte, Entwicklung und Betreuung im Sinne einer zusätzlichen Servicequalität? Die Information ist in der Regel immer ein kritischer Faktor. Information ist eine Bring-, aber auch eine Holschuld. Also muss man geeignete Instrumente und Modelle einführen: Statt noch mehr Papier zu bedrucken und zu verteilen, zum Beispiel den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Informationen über das Internet selbst abzurufen.

Autor: Gisi Roger Eric, Winning Complex Business in a Digital World and Co-Autor – Christoph Jordi, DoDifferent GmbH, Zürich